Varför kultur- och värderingsstyrd rekrytering misslyckas

Kultur och värderingar är idag ett extremt hett samtalsämne inom HR och företagande i stort. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends 2016 ser 86 procent av de tillfrågade i undersökningen kultur som en viktig eller väldigt viktig aspekt av organisationer, och 82 procent ser kultur som en potentiell konkurrensfördel. Samtidigt är det bara 28 procent som menar att de förstår sin kultur väl, och så få som 19 procent anser att de har ”rätt” kultur. Med utgångspunkt i dessa siffror är det uppenbart att kultur är något företag måste jobba mer eller bättre med.

Kultur handlar om normer, sociala koder, ritualer och symboler – ”hur saker och ting fungerar här omkring”. Värderingar kan ses som en del av kulturen och består av grundläggande uppfattningar eller övertygelser om vad som är positivt och negativt. Företagskultur beskrivs ofta genom värderingar eller värdeord, och värderingar kan liksom kultur vara det som driver beteenden i en organisation.

I likhet med det som Deloittes globala trendrapport vittnar om har även svenska företag en hel del kvar att göra när det gäller kultur- och värderingsarbete. Enligt en rapport från Wildfire har 93 procent av de undersökta företagen fastställt värdeord, medan bara 19 procent menar att de är fullt värderingsstyrda. Majoriteten, 57 procent, erkänner att kultur och värderingar är kända i organisationen men att de har en bit kvar till att vara fullt värderingsstyrda.

Huruvida det är önskvärt eller inte att som företag vara fullt värderingsstyrt är en annan diskussion, men låt oss anta att det är det. Hur tar vi oss dit? Det finns självklart mängder av aktiviteter som potentiellt kan stärka kulturen i ett företag, men jag vill särskilt diskutera en av dem.

Rekrytering.

Ett sätt att jobba med kultur och värderingar är att rekrytera medarbetare som passar in i kulturen och ställer sig bakom företagets värderingar. Men hur gör man det?

Jag har diskuterat frågan med rekryterare som verkar ha uppfattningen att det är upp till kandidaten att avgöra om företagets kultur och värderingar stämmer överens med personlighet och personliga värderingar. Utifrån ett sådant perspektiv räcker det med att rekryteraren i intervjusituationen utförligt beskriver företagets kultur och berättar om dess värderingar, så att kandidaten kan bedöma om detta är något hen kan och vill stå bakom. För alla kandidater skulle väl säga ifrån om de är osäkra på om kulturen och värderingarna är 100 procent rätt för dem?

Jag är osäker. Jag tror inte att det är tillräckligt att berätta om företagets kultur och värderingar, och räkna med att kandidater som inte passar in vänder i dörren. Det förutsätter nämligen 100 procent ärliga kandidater och där tror jag tyvärr inte att vi är idag. Rekryterarens och kandidaternas agendor skiljer sig dessutom ofta åt. När rekryterarens mål är att avgöra vilken kandidat som är bäst lämpad för en specifik roll, är kandidaten där för att övertyga rekryteraren om att just hen är bäst lämpad för den specifika rollen. Kandidaten kanske vill ha jobbet för att det består av spännande arbetsuppgifter, innebär ett karriärlyft eller har potential för status eller högre lön. Eller så vill kandidaten bara ha ett nytt jobb. I dessa lägen bryr sig kandidaten mindre om huruvida företagets kultur och värderingar stämmer helt överens med den egna personligheten.

Därför anser jag att ansvaret för att avgöra personlig lämplighet i förhållande till företagets kultur och värderingar inte kan överlämnas till kandidaten. Att enbart beskriva kulturen och förvänta sig att kandidater som inte passar in medger det själva, är enligt mig som att berätta vilka kompetenser en roll kräver och tro att kandidater som saknar kompetens kommer att erkänna det. Om rekrytering ska vara en aktivitet som främjar kultur- och värderingsarbetet, måste rekryteraren ta ansvar för att bedöma kandidaternas kulturella lämplighet.

 

REFERENSER

Deloitte University Press (2016). Global Human Capital Trends 2016. Kan hämtas här.

Wildfire (2015). Kultur och Värderingar 2015. Kan hämtas här.

 

En HR-chefs tankar om mångfald

I höstas intervjuade jag chefen för kompetens- och organisationsutveckling i ett av Norges största försäkringsbolag för att få någon annans uppfattning om vad mångfald är och innebär i organisationer.

 

Här är några tankar som jag fick med mig:

  • Mångfald handlar om kompetenssammansättning. När arbetsgruppen består av människor med olika bakgrund och erfarenheter blir den totala kompetensen större och bredare. Grundtanken är att en bredare sammansättning ger bättre resultat.
  • En metod för att rekrytera på ett mångfaldspositivt sätt kan vara att fokusera på huruvida kandidaternas attityd och värderingar passar företaget istället för att enbart ta hänsyn till om kandidaterna har ”rätt” (enligt vem?) bakgrund.
  • Fokus i mångfaldsdiskussionen ligger tyvärr ofta vid specifika kategorier, såsom ålder och kön, istället för att handla om kompetens och perspektiv.
  • HR verkar ha en självklar roll i mångfaldsarbetet. HR har ansvar för personalpolitiken, lönepolitiken, rekrytering och successionsplanering – områden som alla kan kopplas till mångfaldsfrågor.
  • Det är lätt att falla för ”trenden” mångfald / Diversity Management, som ju är heta diskussionsämnen både inom och utanför HR-området, men vi får inte glömma bort att reflektera över affärsvärdet med att satsa på det. Initiativ som kräver resurser i form av tid och pengar måste kunna rättfärdigas. Vi måste veta varför vi satsar på det.

Förarbetet till en rekrytering

I tisdags var jag på den nystartade gruppen Oslo Recruitings första meetup. Det handlade om förarbetet till en rekryteringsprocess och vi pratade bland annat om jobbanalysen som ett sätt att få tillräckligt underlag inför starten av en rekrytering. Vi var rekryterare från flera olika branscher,  vilket gjorde diskussionerna särskilt spännande. Det blev tydligt att vi, trots samma titel, har olika problem att förhålla oss till vad gäller rekrytering.

Alla rekryteringar har olika syften. Ofta anställer man för att det finns ett behov eller en önskan om att förbättra verksamheten på något sätt. Personen som kommer in kanske ska utveckla en del av verksamheten som tros vara viktig för framtiden, eller komma in som en investering för större produktionskapacitet. Ibland handlar behovet om att släcka en brand eller täcka upp för någon som lämnat verksamheten hastigt.

Beroende på vad det kortsiktiga och långsiktiga syftet med tjänsten är, ställs olika krav på personen som ska rekryteras till tjänsten. Därför är förarbetet till rekryteringen otroligt viktigt. Genom att gå igenom mål, ansvarsområden, arbetsuppgifter, aktiviteter och kritiska situationer i rollen är det lättare att identifiera vilka krav rollen faktiskt ställer på personen som innehar den. Det gör det också möjligt att undvika slentrianmässiga krav om X antal års erfarenhet och specifika utbildningar.

Här finns en koppling till det jag har skrivit tidigare om evidensbaserad rekrytering. Hög utbildning och lång erfarenhet kan ge en indikation på kompetens, men är absolut ingen säkerhet för det. Ibland när jag tittar på jobbannonser får jag känslan av att kraven läggs till för att arbetsgivaren inte vet vilka krav rollen egentligen ställer på personen som innehar den, och därför överdriver behovet av relevant bakgrund. Som för att få någon typ av falsk trygghet om att en person med en så gedigen bakgrund borde faktiskt klara av arbetsuppgifterna.

Misstaget, eller risken, tror jag ligger i framför allt två saker:

  1. Högre krav utesluter fler potentiella kandidater. En stor risk med att ha alltför höga krav är att få, med lite otur ingen, lever upp till dem. Att bara ha få kandidater att starta med bäddar för en svår rekryteringsprocess. Om kravprofilen istället består av endast de allra mest avgörande kraven öppnar det upp för fler sökande och ett större urval. Det ger förutsättningar för en lyckad rekrytering.
  2. Överkvalificerade riskerar att få lägre arbetsmotivation. Det är lätt att tänka att någon med ett ”vasst cv” garanterat kommer att göra ett bra jobb, men en risk med att enbart fokusera på kompetens är att intresse, motivation och utvecklingspotential lätt glöms bort. För mig räcker det med att ställa mig själv frågan: i vilket roll skulle jag anstränga mig mest för att göra ett riktigt bra jobb, en där jag redan har lång erfarenhet av samtliga arbetsuppgifter eller en där jag har grundläggande förutsättningar men utmanas med något nytt och spännande?

Jag tror att många rekryteringar saknar ett ordentligt förarbete. Vissa av dem blir kanske lyckade ändå, men många misslyckas också. Om inte direkt så efter ett par månader eller år när tjänsten måste förändras. Att genomföra en jobbanalys innan uppstarten av en rekrytering ett sätt att undvika detta.

Finns det fler sätt? Vad är dina tankar och erfarenheter?

 

Tips till vidare läsning:

Du kan läsa mer om förarbetet till en rekrytering i bland annat Malin Lindelöws Kompetensbaserad personalstrategi.

 

 

Evidensbaserad rekrytering?

I veckan lyssnade jag på hr-podden om evidensbaserad rekrytering. Ett mycket intressant avsnitt om vad evidensbaserad rekrytering är och hur olika typer av test kan användas för att förbättra rekryteringsprocessen. Det handlar till stor del om att balansera upp processens kvalitativa/ subjektiva delar med mer objektiva/kvalitetstestade metoder. Här kan du lyssna.

Avsnittet påminde mig om det jag tidigare läst om validiteten av olika urvalsmetoder. En relativt känd genomgång av hur bra olika urvalsmetoder är på att predicera arbetsprestation är den av Pilbeam & Corbridge (2006). På en skala från 0.0 till 1.0, där 1.0 är perfekt prediktion (det vill säga helt omöjligt i dagsläget), är assessment center den bästa metoden med ett prediktivt värde på 0.7. Det innebär att metoden med 70 procents säkerhet kan förutsäga hur framgångsrik en kandidat kommer att vara i den framtida arbetsrollen. Ett assessment center är i sammanhanget ett program som kombinerar olika metoder och övningar relaterat till kravprofilen och det aktuella arbetet.

Efter assessment center kommer strukturerade intervjuer och färdighetstest med ett prediktivt värde på 0.6. För dig som vill läsa mer finns en kort och bra sammanfattande artikel av Ekuma (2012).

Detta fick mig att reflektera över mina egna och andras rekryteringsprocesser. Jag tror tyvärr att alltför många använder metoder som är sämre på att predicera kandidatens framtida arbetsprestation. Antal års erfarenhet, referenser, ålder, kön, magkänslan. Låt mig berätta att antal års erfarenhet och referenser har ett prediktivt värde på 0.1. Och ålder kan förutsäga så mycket som 0.0, det vill säga 0 procent, av arbetsprestationen.

Men låt oss prata lite mer om magkänslan.

Vi tenderar att tycka om personer som liknar oss själva, vilket får konsekvenser i rekryteringssammanhang. Det kan kallas för the homogenity principle, self-selecting eller self-reference criteria. Ofta sker det undermedvetet och till följd av små subtila tecken. Men det sker, och det gör att vi får en mer positiv känsla av vissa personer än av andra. Att jag som rekryterare klickar personlighetsmässigt med en kandidat betyder dock inte att personen kommer att prestera i rollen som jag rekryterar till. Magkänslan kan säkert indikera om det är något som inte står rätt till, och ge anledning att ställa några extra frågor, men jag tror att man ska akta sig för att lita blint på känslan som säger ”wow vilken fantastisk kandidat”. Då kan vi kanske undvika åtminstone ett par felrekryteringar.

Vad är dina tankar om evidensbaserad rekrytering och att använda tester som en del av rekryteringsprocessen? Hur mycket litar du på magkänslan? Berätta om dina erfarenheter. 

 
 

REFERENSER

Ekuma, K. J. (2012). The importance of predictive and Face validity in employee selection and ways of maximizing them: An assessment of three selection methods. International Journal of Business & Management, 7(22), 115-122

Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2006). People Resourcing: contemporary HRM in practice. Essex – England: Prentice Hall.

Att attrahera IT-kompetens

Under våren sysselsatte jag och min uppsatspartner oss med vårt kandidatarbete. I stora drag har det inneburit en enkätundersökning på yrkesverksamma inom IT angående vilka faktorer kopplade till organisationen, arbetet och rekryteringsprocessen som har varit viktigast vid deras beslut att acceptera ett jobberbjudande.

Här kommer en kort sammanfattning av våra huvudresultat i punktform, följt av några reflektioner.

  • Företagets kultur, omtanke om balans och hälsa samt ekonomiska stabilitet var viktigare än arbetsgivarens samhällsansvar.
  • Inre belöningar av arbetet var viktigare än yttre och sociala belöningar samt arbetets utformning med hänsyn till arbetsmetoder och autonomi.
  • Rekryteringsprocessen hade en viktig roll i beslutet att acceptera ett erbjudande.

Betydelsen av rekryteringsprocessen

Det jag tyckte var särskilt intressant med resultatet var hur stor betydelse rekryteringsprocessen hade för beslutet. Samtliga variabler som vi undersökte; en detaljerad beskrivning av arbetet, respektfull behandling av rekryteraren, första mötet med den framtida chefen, besök på arbetsplatsen, relevanta rekryteringsmoment, regelbunden uppföljning och en rättvis förhandling i slutet av processen; hade medelvärden långt över mitten på vår skala. Flera av dessa uppgavs dessutom vara viktigare än konstaterat väsentliga saker som lön och interaktion med andra människor.

Som personalvetare och rekryterare hade jag redan en stark tro på rekryteringsprocessens betydelse för kandidaters upplevelse av en organisation, men blev ändå förvånad över att dessa personer själva uppgav att rekryteringsprocessen hade haft en så stor inverkan på det faktiska beslutet. Att första mötet med den framtida chefen eller rekryterarens bemötande kan vara avgörande för om en kandidat tackar ja eller nej till ett jobberbjudande har uppmärksammats tidigare, men jag är inte säker på att det tas på tillräckligt stort allvar.

För mig var detta en viktig påminnelse om att det inte räcker med en intressant organisation och en spännande tjänst för att en kandidat (som har många alternativ att välja mellan) ska acceptera mitt erbjudande. Det krävs också en genomtänkt och rättvis rekryteringsprocess som kan kommunicera fördelarna med organisationen och arbetet på ett framgångsrikt sätt. Jag blev också påmind om hur viktigt det är att ha ett bra samarbete med den rekryterande chefen och eventuella andra inblandade chefer och teamledare, eftersom kandidatens första möte med dessa kan vara det som avgör om det blir en lyckad rekrytering.

Vill du veta mer? Här kan du ladda ner och läsa hela uppsatsen.

 

Omtalat:

 

Studenter gör examensarbete på Ants