Publicerat

Rekryteringsprocessen avslöjar hur det är att jobba hos er

Rekrytering är mer än att attrahera rätt kandidater och rekrytera på ett effektivt sätt. För att en rekryteringsprocess ska bli lyckad är det avgörande att kandidaterna faktiskt väljer att tacka ja till ett eventuellt erbjudande. Det kräver i sin tur att de får en positiv upplevelse av organisationen, inte bara innan de väljer att söka en tjänst utan också genom hela rekryteringsprocessen.

Hur påverkas kandidatupplevelsen under rekryteringsprocessen? 

Kopplingen mellan rekryteringsaktiviteter och organisationens attraktivitet

Följande bevis är baserade på tre oberoende studier som undersöker relationen mellan organisationens attraktionskraft som arbetsgivare och alla delar av en rekryteringsprocess som innehåller någon form av kontakt mellan kandidat och organisation (telefonsamtal, intervju, e-post, information m.m.).

Ni signalerar rättvisa genom era rekryteringsaktiviteter

Resultatet är tydligt. Kandidaternas uppfattning av organisationen påverkas av uppfattningen av rättvisa i olika skeden av rekryteringsprocessen. Genom organisationens agerande under rekryteringsprocessen skapar de sig helt enkelt en bild av hur det är att arbeta i organisationen.  

Hur fungerar det?

Kandidaten försöker minska osäkerheten av en ny arbetsgivare

Vi människor gillar inte osäkerhet. När vi träffar nya människor försöker vi därför minska osäkerheten genom att kommunicera och observera, för att skapa oss en uppfattning av vad den nya relationen innebär.

Likadant fungerar det när en kandidat kommer i kontakt med en organisation för första gången. Osäkerheten, som en ny arbetsgivare innebär, försöker kandidaten minska genom att kommunicera och observera. Vilken information förmedlas via hemsida och under rekryteringsprocessen? Hur behandlas kandidaten under intervjun? Hur svarar rekryteraren på frågor? Hur lång tid tar rekryteringsprocessen?

Alla interaktioner med organisationen ger kandidaten en upplevelse av hur medarbetare interagerar med varandra. Alla handlingar ger en känsla av hur organisationen behandlar sina anställda. All information som delas avslöjar hur organisationen prioriterar och fattar beslut, samt om detta görs på ett rättvist sätt.   

Positiva signaler leder till en positiv upplevelse av organisationen

Under rekryteringsprocessen får kandidaten signaler om rättvisa, via olika former av kontakt med organisationen. Dessa signaler påverkar kandidatens upplevelse av hur attraktiv organisationen är genom att de minskar osäkerheten runt den nya potentiella arbetsgivaren. Informationen, såväl positiv som negativ, hjälper kandidaten att skapa en tydligare och säkrare bild av hur organisationen är som arbetsgivare. Om kandidaten upplever att rekryteringsprocessen är orättvis är det enkelt att dra slutsatsen att flera av organisationens processer är orättvisa. Negativa intryck leder till en negativ upplevelse, och i förlängning en ökad risk för att kandidaten väljer att dra sig ur eller tacka nej till ett eventuellt erbjudande.

Vad innebär detta för dig som rekryterar?

Du måste inse att du skickar signaler genom hur du hanterar och behandlar dina kandidater under rekryteringsprocessen. Därför bör du kanske fokusera mer på kvaliteten av interaktionen du har med kandidater, än på enbart ditt eget perspektiv av effektiva urval och bedömningar.  Sätt kandidatupplevelsen först.

Vad tänker du om det?

 

Hitta artikeln

Författare: H. Jack Walker, Talya N. Bauer, Michael S. Cole, Jeremy B. Bernerth, Hubert S. Feild, & Jeremy C. Short
Titel: Is this how I will be treated? Reducing uncertainty through recruitment interactions
Tidskrift: Academy of Management Journal (2013)

Publicerat

Nyckeln till att behålla kandidaterna genom hela rekryteringsprocessen

Vad är det absolut viktigaste för dig som rekryterare eller rekryterande chef? Vad är det som definierar en lyckas rekryteringsprocess? Är det att du får många ansökningar? Relevanta ansökningar? Är det att du har en process som du känner dig bekväm och nöjd med, och som alla involverade efterlever? Eller är det att kandidaten eller kandidaterna som ni till slut väljer att erbjuda tjänsten till faktiskt tackar ja?

Avgörande för en lyckad rekryteringsprocess

Ansökningar är en förutsättning för att det ska bli en rekryteringsprocess. Själva processen är självklart också viktig. Men i slutändan är det trots allt resultatet som räknas. Om de kvalificerade kandidaterna hoppar av, om du inte kan rekrytera de du vill rekrytera, då spelar det andra mindre roll.

Vad får kandidater att hoppa av en rekryteringsprocess? 

Vet du vad som leder till att dina kandidater väljer att dra sig ur rekryteringsprocessen? Den aktuella studien undersöker just detta. Deltagarna, som alla sökte en tjänst på ingångsnivå i ett tillverkningsföretag, fick svara på frågor om sin upplevelse av rekryteringsprocessen samt intresse för tjänsten och avsikt att fullfölja eller lämna processen.

Under rekryteringsprocessens gång mättes engagemang, upplevelse av rättvisa, upplevd “match” med jobbet och organisationen, förväntning om att få ett erbjudande, upplevda alternativ, avsikt att dra sig ur rekryteringsprocessen, samt faktiska avhopp.

Engagemang och rättvisa får en avgörande roll

Tre av de undersökta faktorerna har ett direkt samband med faktiska avhopp i rekryteringsprocessen. Den första är, föga förvånande, avsikten att hoppa av. Det finns med andra ord en koppling mellan kandidatens tanke om att dra sig ur rekryteringsprocessen, och att kandidaten faktiskt gör det. Inte helt oväntat. Den andra är upplevelsen av match med organisationen. Kandidaten skapar sig en uppfattning om huruvida organisationen och arbetsgivaren passar personen i fråga, och väljer att stanna eller lämna processen utifrån det. Den tredje faktorn som har direkt koppling till avhopp är engagemang i rekryteringsprocessen. Om kandidaten inte känner sig engagerad genom processen är det större risk att hen väljer att dra sig ur.

Låt oss se närmare på avsikten att hoppa av rekryteringsprocessen. Återigen visar sig engagemang spela en stor roll. Ju mindre engagerad kandidaten känner sig, desto mer tänker personen på att hoppa av. Avsikten att lämna rekryteringsprocessen verkar också vara kopplat till upplevd match med jobbet och organisationen, samt förväntningar på att få ett erbjudande. Kandidater som upplever att arbetet och organisationen passar dem, och som tror att de kan få ett erbjudande, tänker mindre på att lämna. Studien hittar även ett direkt samband mellan upplevelsen av rättvisa och avsikten att dra sig ur. En rekryteringsprocess som upplevs som orättvis riskerar med andra ord att öka kandidaternas avsikt om att hoppa av.

En rekryteringsprocess som är designad för att behålla rätt kandidater

För att behålla dina kandidater genom hela rekryteringsprocessen måste du ta hänsyn till dessa faktorer. Minska avhopp genom att designa en process som är engagerande, men samtidigt rättvis. Engagera genom spännande moment som triggar kandidaten att prestera sitt bästa. Visa rättvisa genom att ge tydlig och konsekvent information till alla sökare, behandla alla med respekt och värdighet, ge kandidaterna fler möjligheter att visa vad de kan, samt använda bedömningsverktyg som är trovärdiga och relevanta för den aktuella tjänsten.

 

Hitta artikeln

Författare: Gary W. Giumetti & Patrick H. Raymark
Titel: Engagement, procedural fairness, and perceived fit as predictors of applicant withdrawal intentions: A longitudinal field study
Tidskrift: International Journal of Selection and Assessment (2017)

 

Publicerat

Bristen på kunskap inom HR

Du som jobbar med Human Resources (HR), nu är det dags för en verklighetskontroll. Vi måste prata om bristen på kunskap inom HR.

Jag har skrivit om detta tidigare här, (och det var faktiskt det som fick mig att starta den här bloggen) men det tål att upprepas.  Den största majoriteten av personer som jobbar inom HR har alldeles för dålig koll på forskningen, och beslut baseras på allt annat än vetenskapliga bevis. Med största sannolikhet gäller det även dig. Jag säger det inte för att provocera eller ge dig dåligt samvete, utan för att självinsikt är första steget till förändring – och jag vill se förändring nu.

Forskningen bekräftar bristen på kunskap inom HR gång på gång

Här följer några exempel på studier som har bekräftat kunskapsbristen inom HR.

  • 2002, USA: I genomsnitt hade HR-personer koll på 57 procent av den viktigaste forskningen. Särskilt stor var kunskapsbristen inom rekrytering och urval, motivation genom målsättning och aktiviteter för ökad prestation (källa).
  • 2008, Nederländerna: HR-personerna hade koll på i genomsnitt 62 procent av forskningen. Särskilt dåliga resultat på rekrytering och urval (källa).
  • 2009, Australien: I genomsnitt koll på 60 procent. Återigen värst på urval (källa).
  • 2016, Spanien: I genomsnitt koll på 58 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Sydkorea: I genomsnitt koll på 53 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Finland: I genomsnitt koll på 52 procent. Värst på urval (källa).

Beslut som baseras på annat än forskning

Hur ser det ut i verkligheten då? Vad baseras beslut inom HR på? Faktum är att den sanningen är ännu mer oroväckande än kunskapsbristen. I värsta fall är färre än 15 procent av besluten inom HR baserade på forskning (källa).

Vad baserar du dina beslut på när forskningen inte är med i bilden? 

  • Vad andra i branschen gör?
  • Dina ideologier eller övertygelser om hur det borde vara?
  • Trender?
  • Vad konsulter och marknadsförare (som kanske dessutom försöker sälja dig något) säger?
  • Det du själv tror att du är bra på (det är ju enklare att fatta beslut där du känner dig trygg på genomförandet)?

Ovanstående är några av de vanligaste källorna till beslut inom HR (källa). Kort sammanfattat baseras de på egna subjektiva upplevelser och vad andra i branschen säger och gör. Vetenskapligt? Det kan diskuteras.

Varför är problemet så utbrett?

För att kunna förändra behöver vi förstå varför problemet har uppstått. Fundera över din egen yrkesroll, vilka beslutssituationer du möter dagligen eller mer sällan, och hur du fattar dina beslut. Om beslutsprocessen sällan eller aldrig involverar någon form av vetenskaplig forskning, vad tror du att det beror på?

  • Tidsbrist? Du upplever att du inte har tid att göra research.
  • Tillgång till forskning? Du vet inte var du hittar relevant forskning.
  • Förståelse för forskning? Du vet inte hur du ska läsa eller tolka forskningsresultat.
  • Övertygelser? Du har större tro på din egen erfarenhet, andras erfarenhet eller det andra påstår än vad ett forskningsresultat visar. Förstahandsinformation känns pålitligare än en diffus och svårläst artikel.
  • Envishet? Du vet vad forskningen säger, men du väljer att göra något annat ändå. Kanske för att det verkar enklare, roligare eller mer spännande för dig.

Jag vill höra dina tankar om och erfarenheter av bristen på kunskap inom HR och ovetenskapligt yrkesutövande. Skriv gärna en kommentar.

Publicerat

Vilka intervjufrågor är bäst? En jämförelse mellan situations- och beteendeorienterade frågor

Vilka intervjufrågor är bäst i strukturerade intervjuer?

Det är sedan tidigare konstaterat att strukturerade intervjuer är bättre på att förutspå framtida arbetsprestation än ostrukturerade intervjuer. Men vilka strukturerade intervjufrågor är egentligen bäst?

Det två vanligaste varianterna är situationsorienterade (fokus på hur kandidaten skulle agera i hypotetiska arbetssituationer) och beteendeorienterade (fokus på att beskriva en faktiskt situation som kandidaten har varit med om). Många använder båda varianterna, kanske i en och samma intervju, men vad säger egentligen forskningen? Fyller frågorna samma funktion eller fungerar de olika bra i olika situationer? Borde de användas tillsammans hur som helst? Är någon av dem bättre på att förutspå framtida arbetsprestation? Dessa spännande frågor avser den här studien att svara på!

Kvantitativ metastudie

Detta är en kvantitativ metastudie baserad på 14 tidigare studier som har undersökt överensstämmelsen mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor inte utbytbara

Den här studien visar att antagandet att situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor skulle vara direkt utbytbara alternativ till varandra inte helt stämmer. Överlag konstateras endast en måttlig överensstämmelse mellan de två typerna av frågor, men den kan också vara betydligt lägre till följd av andra omständigheter i intervjuns struktur. Lägst överensstämmelse verkar ske när intervjun är en faktisk anställningsintervju, innehåller få frågor av respektive frågetyp med låg intern konsistens och när probing inte är tillåtet. Högst överensstämmelse kan skapas vid motsatsen.

Studien ger också stöd för att situationsorienterade intervjufrågor kan vara bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen finns det behov för mer forskning på intervjufrågornas förmåga att förutspå beteenden.

Låt oss gå djupare in på resultatet

Överlag finner studien ett måttligt samband (0.4) mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Undersökning av de potentiella moderatorerna visar att:

  • Större intern konsistens skapar större överensstämmelse.
  • Intervjulängd (antal frågor) inte verkar ha någon större påverkan på överensstämmelse.
  • Anställningsintervjuer ger mindre överensstämmelse mellan frågorna jämfört med forskningsintervjuer.
  • Probing av både situations- och beteendeorienterade frågor leder till större överensstämmelse.

Undersökning av frågetypernas validitet visar att situationsorienterade intervjufrågor är något bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Detta är intressant eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen. Kan det bero på att den underliggande premissen bakom beteendeorienterade frågor (att tidigare beteende kan förutspå framtida beteende) är mindre korrekt än premissen bakom situationsorienterade frågor (att intentioner kan förutspå framtida beteende)? Vid en kombination av de båda frågetyperna är validiteten större vid större överensstämmelse mellan frågorna.

 

Metastudie baserad på studier från USA, Canada, Tyskland och Schweiz

Metaanalysen är baserad på data från 14 tidigare studier på temat (29 urvalsgrupper). De studier som är inkluderade har sett på sambandet mellan situations- och beteendeorienterade frågor i tillfällen då de har avsett att mäta samma dimension (kompetens, egenskap e.l.). Datamaterialet inkluderar även data om potentiella moderatorer (faktorer som skulle kunna påverka överensstämmelsen mellan de två frågetyperna).

Originalstudierna är publicerade mellan 1994 och 2016, och urvalen är uteslutande från USA, Canada, Tyskland och Schweiz. Moderatorer som undersöks är intern konsistens (att frågor som avser att mäta samma dimension ger liknande svar), intervjulängd, intervjusyfte (anställning eller forskning) och möjlighet till probing (att som intervjuare få gräva djupare i intervjusvaren och tydliggöra eventuella oklarheter).

Resultaten bör tolkas med viss försiktighet

Analyserna är baserade på ett relativt litet antal studier så viss försiktighet bör vidtas vid tolkning av resultaterna.

 

Hitta artikeln

Författare: Satoris S. Culbertson, William S. Weyhrauch, & Allen I. Huffcutt
Titel: A tale of two formats: direct comparison of matching situational and behavior description interview questions
Tidskrift: Human Resource Management Review (2017)

Publicerat

Varför kultur- och värderingsstyrd rekrytering misslyckas

Kultur och värderingar är idag ett extremt hett samtalsämne inom HR och företagande i stort. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends 2016 ser 86 procent av de tillfrågade i undersökningen kultur som en viktig eller väldigt viktig aspekt av organisationer, och 82 procent ser kultur som en potentiell konkurrensfördel. Samtidigt är det bara 28 procent som menar att de förstår sin kultur väl, och så få som 19 procent anser att de har ”rätt” kultur. Med utgångspunkt i dessa siffror är det uppenbart att kultur är något företag måste jobba mer eller bättre med.

Kultur handlar om normer, sociala koder, ritualer och symboler – ”hur saker och ting fungerar här omkring”. Värderingar kan ses som en del av kulturen och består av grundläggande uppfattningar eller övertygelser om vad som är positivt och negativt. Företagskultur beskrivs ofta genom värderingar eller värdeord, och värderingar kan liksom kultur vara det som driver beteenden i en organisation.

I likhet med det som Deloittes globala trendrapport vittnar om har även svenska företag en hel del kvar att göra när det gäller kultur- och värderingsarbete. Enligt en rapport från Wildfire har 93 procent av de undersökta företagen fastställt värdeord, medan bara 19 procent menar att de är fullt värderingsstyrda. Majoriteten, 57 procent, erkänner att kultur och värderingar är kända i organisationen men att de har en bit kvar till att vara fullt värderingsstyrda.

Huruvida det är önskvärt eller inte att som företag vara fullt värderingsstyrt är en annan diskussion, men låt oss anta att det är det. Hur tar vi oss dit? Det finns självklart mängder av aktiviteter som potentiellt kan stärka kulturen i ett företag, men jag vill särskilt diskutera en av dem.

Rekrytering.

Ett sätt att jobba med kultur och värderingar är att rekrytera medarbetare som passar in i kulturen och ställer sig bakom företagets värderingar. Men hur gör man det?

Jag har diskuterat frågan med rekryterare som verkar ha uppfattningen att det är upp till kandidaten att avgöra om företagets kultur och värderingar stämmer överens med personlighet och personliga värderingar. Utifrån ett sådant perspektiv räcker det med att rekryteraren i intervjusituationen utförligt beskriver företagets kultur och berättar om dess värderingar, så att kandidaten kan bedöma om detta är något hen kan och vill stå bakom. För alla kandidater skulle väl säga ifrån om de är osäkra på om kulturen och värderingarna är 100 procent rätt för dem?

Jag är osäker. Jag tror inte att det är tillräckligt att berätta om företagets kultur och värderingar, och räkna med att kandidater som inte passar in vänder i dörren. Det förutsätter nämligen 100 procent ärliga kandidater och där tror jag tyvärr inte att vi är idag. Rekryterarens och kandidaternas agendor skiljer sig dessutom ofta åt. När rekryterarens mål är att avgöra vilken kandidat som är bäst lämpad för en specifik roll, är kandidaten där för att övertyga rekryteraren om att just hen är bäst lämpad för den specifika rollen. Kandidaten kanske vill ha jobbet för att det består av spännande arbetsuppgifter, innebär ett karriärlyft eller har potential för status eller högre lön. Eller så vill kandidaten bara ha ett nytt jobb. I dessa lägen bryr sig kandidaten mindre om huruvida företagets kultur och värderingar stämmer helt överens med den egna personligheten.

Därför anser jag att ansvaret för att avgöra personlig lämplighet i förhållande till företagets kultur och värderingar inte kan överlämnas till kandidaten. Att enbart beskriva kulturen och förvänta sig att kandidater som inte passar in medger det själva, är enligt mig som att berätta vilka kompetenser en roll kräver och tro att kandidater som saknar kompetens kommer att erkänna det. Om rekrytering ska vara en aktivitet som främjar kultur- och värderingsarbetet, måste rekryteraren ta ansvar för att bedöma kandidaternas kulturella lämplighet.

 

REFERENSER

Deloitte University Press (2016). Global Human Capital Trends 2016. Kan hämtas här.

Wildfire (2015). Kultur och Värderingar 2015. Kan hämtas här.

 

Publicerat

En HR-chefs tankar om mångfald

I höstas intervjuade jag chefen för kompetens- och organisationsutveckling i ett av Norges största försäkringsbolag för att få någon annans uppfattning om vad mångfald är och innebär i organisationer.

 

Här är några tankar som jag fick med mig:

  • Mångfald handlar om kompetenssammansättning. När arbetsgruppen består av människor med olika bakgrund och erfarenheter blir den totala kompetensen större och bredare. Grundtanken är att en bredare sammansättning ger bättre resultat.
  • En metod för att rekrytera på ett mångfaldspositivt sätt kan vara att fokusera på huruvida kandidaternas attityd och värderingar passar företaget istället för att enbart ta hänsyn till om kandidaterna har ”rätt” (enligt vem?) bakgrund.
  • Fokus i mångfaldsdiskussionen ligger tyvärr ofta vid specifika kategorier, såsom ålder och kön, istället för att handla om kompetens och perspektiv.
  • HR verkar ha en självklar roll i mångfaldsarbetet. HR har ansvar för personalpolitiken, lönepolitiken, rekrytering och successionsplanering – områden som alla kan kopplas till mångfaldsfrågor.
  • Det är lätt att falla för ”trenden” mångfald / Diversity Management, som ju är heta diskussionsämnen både inom och utanför HR-området, men vi får inte glömma bort att reflektera över affärsvärdet med att satsa på det. Initiativ som kräver resurser i form av tid och pengar måste kunna rättfärdigas. Vi måste veta varför vi satsar på det.
Publicerat

Förarbetet till en rekrytering

I tisdags var jag på den nystartade gruppen Oslo Recruitings första meetup. Det handlade om förarbetet till en rekryteringsprocess och vi pratade bland annat om jobbanalysen som ett sätt att få tillräckligt underlag inför starten av en rekrytering. Vi var rekryterare från flera olika branscher,  vilket gjorde diskussionerna särskilt spännande. Det blev tydligt att vi, trots samma titel, har olika problem att förhålla oss till vad gäller rekrytering.

Alla rekryteringar har olika syften. Ofta anställer man för att det finns ett behov eller en önskan om att förbättra verksamheten på något sätt. Personen som kommer in kanske ska utveckla en del av verksamheten som tros vara viktig för framtiden, eller komma in som en investering för större produktionskapacitet. Ibland handlar behovet om att släcka en brand eller täcka upp för någon som lämnat verksamheten hastigt.

Beroende på vad det kortsiktiga och långsiktiga syftet med tjänsten är, ställs olika krav på personen som ska rekryteras till tjänsten. Därför är förarbetet till rekryteringen otroligt viktigt. Genom att gå igenom mål, ansvarsområden, arbetsuppgifter, aktiviteter och kritiska situationer i rollen är det lättare att identifiera vilka krav rollen faktiskt ställer på personen som innehar den. Det gör det också möjligt att undvika slentrianmässiga krav om X antal års erfarenhet och specifika utbildningar.

Här finns en koppling till det jag har skrivit tidigare om evidensbaserad rekrytering. Hög utbildning och lång erfarenhet kan ge en indikation på kompetens, men är absolut ingen säkerhet för det. Ibland när jag tittar på jobbannonser får jag känslan av att kraven läggs till för att arbetsgivaren inte vet vilka krav rollen egentligen ställer på personen som innehar den, och därför överdriver behovet av relevant bakgrund. Som för att få någon typ av falsk trygghet om att en person med en så gedigen bakgrund borde faktiskt klara av arbetsuppgifterna.

Misstaget, eller risken, tror jag ligger i framför allt två saker:

  1. Högre krav utesluter fler potentiella kandidater. En stor risk med att ha alltför höga krav är att få, med lite otur ingen, lever upp till dem. Att bara ha få kandidater att starta med bäddar för en svår rekryteringsprocess. Om kravprofilen istället består av endast de allra mest avgörande kraven öppnar det upp för fler sökande och ett större urval. Det ger förutsättningar för en lyckad rekrytering.
  2. Överkvalificerade riskerar att få lägre arbetsmotivation. Det är lätt att tänka att någon med ett ”vasst cv” garanterat kommer att göra ett bra jobb, men en risk med att enbart fokusera på kompetens är att intresse, motivation och utvecklingspotential lätt glöms bort. För mig räcker det med att ställa mig själv frågan: i vilket roll skulle jag anstränga mig mest för att göra ett riktigt bra jobb, en där jag redan har lång erfarenhet av samtliga arbetsuppgifter eller en där jag har grundläggande förutsättningar men utmanas med något nytt och spännande?

Jag tror att många rekryteringar saknar ett ordentligt förarbete. Vissa av dem blir kanske lyckade ändå, men många misslyckas också. Om inte direkt så efter ett par månader eller år när tjänsten måste förändras. Att genomföra en jobbanalys innan uppstarten av en rekrytering ett sätt att undvika detta.

Finns det fler sätt? Vad är dina tankar och erfarenheter?

 

Tips till vidare läsning:

Du kan läsa mer om förarbetet till en rekrytering i bland annat Malin Lindelöws Kompetensbaserad personalstrategi.

 

 

Publicerat

Evidensbaserad rekrytering?

I veckan lyssnade jag på hr-podden om evidensbaserad rekrytering. Ett mycket intressant avsnitt om vad evidensbaserad rekrytering är och hur olika typer av test kan användas för att förbättra rekryteringsprocessen. Det handlar till stor del om att balansera upp processens kvalitativa/ subjektiva delar med mer objektiva/kvalitetstestade metoder. Här kan du lyssna.

Avsnittet påminde mig om det jag tidigare läst om validiteten av olika urvalsmetoder. En relativt känd genomgång av hur bra olika urvalsmetoder är på att predicera arbetsprestation är den av Pilbeam & Corbridge (2006). På en skala från 0.0 till 1.0, där 1.0 är perfekt prediktion (det vill säga helt omöjligt i dagsläget), är assessment center den bästa metoden med ett prediktivt värde på 0.7. Det innebär att metoden med 70 procents säkerhet kan förutsäga hur framgångsrik en kandidat kommer att vara i den framtida arbetsrollen. Ett assessment center är i sammanhanget ett program som kombinerar olika metoder och övningar relaterat till kravprofilen och det aktuella arbetet.

Efter assessment center kommer strukturerade intervjuer och färdighetstest med ett prediktivt värde på 0.6. För dig som vill läsa mer finns en kort och bra sammanfattande artikel av Ekuma (2012).

Detta fick mig att reflektera över mina egna och andras rekryteringsprocesser. Jag tror tyvärr att alltför många använder metoder som är sämre på att predicera kandidatens framtida arbetsprestation. Antal års erfarenhet, referenser, ålder, kön, magkänslan. Låt mig berätta att antal års erfarenhet och referenser har ett prediktivt värde på 0.1. Och ålder kan förutsäga så mycket som 0.0, det vill säga 0 procent, av arbetsprestationen.

Men låt oss prata lite mer om magkänslan.

Vi tenderar att tycka om personer som liknar oss själva, vilket får konsekvenser i rekryteringssammanhang. Det kan kallas för the homogenity principle, self-selecting eller self-reference criteria. Ofta sker det undermedvetet och till följd av små subtila tecken. Men det sker, och det gör att vi får en mer positiv känsla av vissa personer än av andra. Att jag som rekryterare klickar personlighetsmässigt med en kandidat betyder dock inte att personen kommer att prestera i rollen som jag rekryterar till. Magkänslan kan säkert indikera om det är något som inte står rätt till, och ge anledning att ställa några extra frågor, men jag tror att man ska akta sig för att lita blint på känslan som säger ”wow vilken fantastisk kandidat”. Då kan vi kanske undvika åtminstone ett par felrekryteringar.

Vad är dina tankar om evidensbaserad rekrytering och att använda tester som en del av rekryteringsprocessen? Hur mycket litar du på magkänslan? Berätta om dina erfarenheter. 

 
 

REFERENSER

Ekuma, K. J. (2012). The importance of predictive and Face validity in employee selection and ways of maximizing them: An assessment of three selection methods. International Journal of Business & Management, 7(22), 115-122

Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2006). People Resourcing: contemporary HRM in practice. Essex – England: Prentice Hall.

Publicerat

Att attrahera IT-kompetens

Under våren sysselsatte jag och min uppsatspartner oss med vårt kandidatarbete. I stora drag har det inneburit en enkätundersökning på yrkesverksamma inom IT angående vilka faktorer kopplade till organisationen, arbetet och rekryteringsprocessen som har varit viktigast vid deras beslut att acceptera ett jobberbjudande.

Här kommer en kort sammanfattning av våra huvudresultat i punktform, följt av några reflektioner.

  • Företagets kultur, omtanke om balans och hälsa samt ekonomiska stabilitet var viktigare än arbetsgivarens samhällsansvar.
  • Inre belöningar av arbetet var viktigare än yttre och sociala belöningar samt arbetets utformning med hänsyn till arbetsmetoder och autonomi.
  • Rekryteringsprocessen hade en viktig roll i beslutet att acceptera ett erbjudande.

Betydelsen av rekryteringsprocessen

Det jag tyckte var särskilt intressant med resultatet var hur stor betydelse rekryteringsprocessen hade för beslutet. Samtliga variabler som vi undersökte; en detaljerad beskrivning av arbetet, respektfull behandling av rekryteraren, första mötet med den framtida chefen, besök på arbetsplatsen, relevanta rekryteringsmoment, regelbunden uppföljning och en rättvis förhandling i slutet av processen; hade medelvärden långt över mitten på vår skala. Flera av dessa uppgavs dessutom vara viktigare än konstaterat väsentliga saker som lön och interaktion med andra människor.

Som personalvetare och rekryterare hade jag redan en stark tro på rekryteringsprocessens betydelse för kandidaters upplevelse av en organisation, men blev ändå förvånad över att dessa personer själva uppgav att rekryteringsprocessen hade haft en så stor inverkan på det faktiska beslutet. Att första mötet med den framtida chefen eller rekryterarens bemötande kan vara avgörande för om en kandidat tackar ja eller nej till ett jobberbjudande har uppmärksammats tidigare, men jag är inte säker på att det tas på tillräckligt stort allvar.

För mig var detta en viktig påminnelse om att det inte räcker med en intressant organisation och en spännande tjänst för att en kandidat (som har många alternativ att välja mellan) ska acceptera mitt erbjudande. Det krävs också en genomtänkt och rättvis rekryteringsprocess som kan kommunicera fördelarna med organisationen och arbetet på ett framgångsrikt sätt. Jag blev också påmind om hur viktigt det är att ha ett bra samarbete med den rekryterande chefen och eventuella andra inblandade chefer och teamledare, eftersom kandidatens första möte med dessa kan vara det som avgör om det blir en lyckad rekrytering.

Vill du veta mer? Här kan du ladda ner och läsa hela uppsatsen.

 

Omtalat:

 

Studenter gör examensarbete på Ants