Vilka intervjufrågor är bäst? En jämförelse mellan situations- och beteendeorienterade frågor

Vilka intervjufrågor är bäst i strukturerade intervjuer?

Det är sedan tidigare konstaterat att strukturerade intervjuer är bättre på att förutspå framtida arbetsprestation än ostrukturerade intervjuer. Men vilka strukturerade intervjufrågor är egentligen bäst?

Det två vanligaste varianterna är situationsorienterade (fokus på hur kandidaten skulle agera i hypotetiska arbetssituationer) och beteendeorienterade (fokus på att beskriva en faktiskt situation som kandidaten har varit med om). Många använder båda varianterna, kanske i en och samma intervju, men vad säger egentligen forskningen? Fyller frågorna samma funktion eller fungerar de olika bra i olika situationer? Borde de användas tillsammans hur som helst? Är någon av dem bättre på att förutspå framtida arbetsprestation? Dessa spännande frågor avser den här studien att svara på!

Kvantitativ metastudie

Detta är en kvantitativ metastudie baserad på 14 tidigare studier som har undersökt överensstämmelsen mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor inte utbytbara

Den här studien visar att antagandet att situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor skulle vara direkt utbytbara alternativ till varandra inte helt stämmer. Överlag konstateras endast en måttlig överensstämmelse mellan de två typerna av frågor, men den kan också vara betydligt lägre till följd av andra omständigheter i intervjuns struktur. Lägst överensstämmelse verkar ske när intervjun är en faktisk anställningsintervju, innehåller få frågor av respektive frågetyp med låg intern konsistens och när probing inte är tillåtet. Högst överensstämmelse kan skapas vid motsatsen.

Studien ger också stöd för att situationsorienterade intervjufrågor kan vara bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen finns det behov för mer forskning på intervjufrågornas förmåga att förutspå beteenden.

Låt oss gå djupare in på resultatet

Överlag finner studien ett måttligt samband (0.4) mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Undersökning av de potentiella moderatorerna visar att:

  • Större intern konsistens skapar större överensstämmelse.
  • Intervjulängd (antal frågor) inte verkar ha någon större påverkan på överensstämmelse.
  • Anställningsintervjuer ger mindre överensstämmelse mellan frågorna jämfört med forskningsintervjuer.
  • Probing av både situations- och beteendeorienterade frågor leder till större överensstämmelse.

Undersökning av frågetypernas validitet visar att situationsorienterade intervjufrågor är något bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Detta är intressant eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen. Kan det bero på att den underliggande premissen bakom beteendeorienterade frågor (att tidigare beteende kan förutspå framtida beteende) är mindre korrekt än premissen bakom situationsorienterade frågor (att intentioner kan förutspå framtida beteende)? Vid en kombination av de båda frågetyperna är validiteten större vid större överensstämmelse mellan frågorna.

 

Metastudie baserad på studier från USA, Canada, Tyskland och Schweiz

Metaanalysen är baserad på data från 14 tidigare studier på temat (29 urvalsgrupper). De studier som är inkluderade har sett på sambandet mellan situations- och beteendeorienterade frågor i tillfällen då de har avsett att mäta samma dimension (kompetens, egenskap e.l.). Datamaterialet inkluderar även data om potentiella moderatorer (faktorer som skulle kunna påverka överensstämmelsen mellan de två frågetyperna).

Originalstudierna är publicerade mellan 1994 och 2016, och urvalen är uteslutande från USA, Canada, Tyskland och Schweiz. Moderatorer som undersöks är intern konsistens (att frågor som avser att mäta samma dimension ger liknande svar), intervjulängd, intervjusyfte (anställning eller forskning) och möjlighet till probing (att som intervjuare få gräva djupare i intervjusvaren och tydliggöra eventuella oklarheter).

Resultaten bör tolkas med viss försiktighet

Analyserna är baserade på ett relativt litet antal studier så viss försiktighet bör vidtas vid tolkning av resultaterna.

 

Hitta artikeln

Författare: Satoris S. Culbertson, William S. Weyhrauch, & Allen I. Huffcutt
Titel: A tale of two formats: direct comparison of matching situational and behavior description interview questions
Tidskrift: Human Resource Management Review (2017)

Fri arbetstid? Intervju med First Engineers

Nyligen skrev jag om arbetstidsdebatten och efterfrågade mindre fokus på antalet arbetstimmar i veckan och mer fokus på arbetstagarens möjlighet att bestämma mer över arbetstiden själv. En fråga som lätt dyker upp är hur arbetsgivaren ska kunna hålla koll på arbetstagarens arbetsinsats om arbetstidsbegreppet tas bort. Antal arbetstimmar upplevs ofta spegla den ansträngning arbetstagaren lägger ner i arbetet, och kan således fungera som ett enkelt sätt att mäta insats. Arbetstid har historiskt varit ett verktyg för arbetsgivaren att kontrollera att arbetstagaren arbetar tillräckligt mycket för ersättningen som utgår.

Jag förespråkar nya sätt att mäta arbetstagarens engagemang och insats. Arbetstid är visserligen inte det enda som mäts i arbetssammanhang (tack och lov), men det hänger sig kvar i de allra flesta verksamheter.

Arbetstid är nämligen inte på något sätt en garanti för utfört arbete. Att tid läggs ner i arbetet är en förutsättning, absolut, men antalet timmar på arbetsplatsen står sällan i proportion till resultatet. Eller annorlunda uttryckt, åtta timmar vid skrivbordet är inte nödvändigtvis åtta timmar som för företaget framåt. Det är inte antalet timmar som räknas, utan resultatet. Varför då mäta tid (ett ganska dåligt mått på det man vill kontrollera)? Varför inte mäta resultat istället? Enbart resultatet.

 

Jag har träffat gänget på First Engineers i Oslo, en rekryterings- och konsultfirma som arbetar efter en alternativ syn på arbetstid. De har en så kallad ROWE-kultur, vilket står för Result Only Work Environment. I korta drag innebär det att fokus ligger på resultat, inget annat. I First Engineers kan de anställda jobba var de vill, när de vill och hur de vill. De bestämmer dessutom själva hur mycket semester de ska ha.

Det hela började med att de två grundarna Tor Daneshmand och Jørgen Iversen gick från att vara ett litet nystartat företag till att börja växa. Då fanns ingen policy eller utpräglad kultur beträffande arbetstid, och de bestämde sig för att implementera denna ”icke-policy” som skulle ge de anställda fullständig frihet.  Varför? För att slippa lägga onödig tid och att administrera och kontrollera arbetstid och semester, och för att de själva vill ha frihet.

– Vi jobbar med vuxna människor som vi tror vill ha frihet att ta egna beslut. Vi vill ge frihet i arbetet, och varför skulle det vara annorlunda med arbetstid? förklarar Tor.

I utbyte ges de anställda ansvar för resultat och leverans. De utvärderas utifrån prestation och jämförs mot egna mål och centrala nyckeltal. I företaget arbetar man också med tät dialog och konstant feedback. Allt för att skapa en miljö där prestation och ständig utveckling uppmuntras.

– Vi tror att friheten gör att folk trivs bättre. Och trivs de bättre, kommer de också att prestera bättre, konstaterar Tor.

Det finns alltså två huvudsakliga argument för att ge de anställda den här typen av frihet. För arbetstagaren, högre tillfredsställelse; och för arbetsgivaren, bättre resultat.

En av de anställda på First Engineers berättar om hennes tankar om modellen:

– Jag gillar idén med att ge frihet till de anställda. Man känner att man får tillit och det gör att man tar större ägarskap för sitt arbete.

Hon förklarar att hon har frihet att styra sitt arbete utan att det är någon som kontrollerar henne. Det är upp till henne själv att bestämma när hon ska göra vad, hur hon ska koordinera hennes projekt och hur hon ska lägga upp arbetsdagen.

– Det är lätt att bli väldigt engagerad, anstränga sig mer och ta större ansvar. Eftersom arbetsgivaren inte tänker på antalet timmar glömmer man ofta bort det själv.

Hur fungerar det i praktiken då? Enligt Tor jobbar alla ganska normalt. De anställda är ofta på kontoret eller ute hos kunder. Ibland jobbar de hemifrån. Tiderna varierar, men oftast och för de flesta är det kontorstider som gäller.

– Rent praktiskt blir det oftast att man jobbar under kontorstider eftersom det är lättast att få tag på folk då, förklarar en anställd. Samtidigt är det vissa delar av arbetet som kan göras på andra tider, och då är det fint att kunna lägga det när det passar en själv.

Det kan låta som att First har hittat framgångsreceptet, men en sådan här modell är inte utan utmaningar. Helt fri arbetstid ställer högre krav på arbetsgivaren när det kommer till hälsorisker och uppföljning.

– Det öppnar upp för problem i gränslandet mellan arbete och privatliv, säger Tor. De anställda blir väldigt dedikerade och eftersom den ömsesidiga tilliten är så stor kan det vara svårt att upptäcka gränsdragningsproblematik.

Det finns helt enkelt en risk för att de anställda bränner ut sig. Därför menar Tor att det är viktigt att ”ta tempen” ofta för att de som arbetsgivare ska hinna plocka upp eventuella varningssignaler i ett tidigt skede. En av de anställda förklarar hur hon ser på det:

– Jag jobbar kanske mer än vad jag hade gjort i vanliga fall, men det är i alla fall mitt eget val. Jag väljer att jobba för att jag vill. Och efter en hektisk period med mycket arbete är det ingen som ifrågasätter att man tar ledigt.

I slutändan handlar allt om rätt rekrytering, att anställa personer som fungerar i ett sådant här system. Här krävs självständighet, människor som tar ansvar för sin vardag och sina resultat. Viktiga egenskaper är initiativförmåga, ansvarstagande och pålitlighet, och för att bedöma detta används rekryteringstester.

 

När jag lyssnar på gänget på First Engineers tänker jag framförallt på inställningen som finns till medarbetarna. Här handlar arbetsgivarrollen aldrig om att kontrollera eller bestraffa arbetstidsfusk, utan om att ge tillit och frihet under ansvar. Relationen mellan arbetsgivare och anställd präglas av en stark tro på att människor kan och vill göra sitt bästa. En sådan inställning tror jag att det kan finnas mycket att vinna på.

 

Läs mer:

Danskt företag införde fyradagars arbetsvecka 

En HR-chefs tankar om mångfald

I höstas intervjuade jag chefen för kompetens- och organisationsutveckling i ett av Norges största försäkringsbolag för att få någon annans uppfattning om vad mångfald är och innebär i organisationer.

 

Här är några tankar som jag fick med mig:

  • Mångfald handlar om kompetenssammansättning. När arbetsgruppen består av människor med olika bakgrund och erfarenheter blir den totala kompetensen större och bredare. Grundtanken är att en bredare sammansättning ger bättre resultat.
  • En metod för att rekrytera på ett mångfaldspositivt sätt kan vara att fokusera på huruvida kandidaternas attityd och värderingar passar företaget istället för att enbart ta hänsyn till om kandidaterna har ”rätt” (enligt vem?) bakgrund.
  • Fokus i mångfaldsdiskussionen ligger tyvärr ofta vid specifika kategorier, såsom ålder och kön, istället för att handla om kompetens och perspektiv.
  • HR verkar ha en självklar roll i mångfaldsarbetet. HR har ansvar för personalpolitiken, lönepolitiken, rekrytering och successionsplanering – områden som alla kan kopplas till mångfaldsfrågor.
  • Det är lätt att falla för ”trenden” mångfald / Diversity Management, som ju är heta diskussionsämnen både inom och utanför HR-området, men vi får inte glömma bort att reflektera över affärsvärdet med att satsa på det. Initiativ som kräver resurser i form av tid och pengar måste kunna rättfärdigas. Vi måste veta varför vi satsar på det.