Vinster og risker med flexibla arbetsupplägg

Jag har tidigare skrivit om arbetstid här på bloggen. Bland annat har jag skrivit om flexibilitet, och huruvida det är den – inte den faktiska arbetstiden – som avgör den anställdes tillfredsställelse. På senare år har flexibiliteten varit ett ledord bland arbetsgivare världen över. Det är flexibla arbetstider, flexibla kontorslokaler, flexibla arbetsplatser osv. Det har också gjorts mer forskning på området och det börjar utkristallisera sig ett tydligt business case. Men implementering av flexibla arbetsupplägg är inte utan potentiella risker

 

Vilka positiva effekter kan arbetsgivare få av flexibla arbetsupplägg (flexibel arbetstid och/eller flexibel arbetsplats)? Forskning visar på en rad potentiella vinster:

 

Det kan tyckas som ett solklart business case, men det finns också risker med flexibiliteten. Forskningen är tvetydig. Vissa lyckas inte hitta något business case och många betonar att det finns utmaningar. Några av de största riskerna med flexibla arbetsupplägg är följande:

  • Den anställde: Flexibla upplägg passar inte för alla människor eller alla arbeten. Önskar den anställde själv en flexibel lösning eller kommer det från arbetsgivaren? Är det möjligt med en flexibel lösning med tanke på arbetsuppgifter och ansvarsområden?
  • Arbetsintensitet: Om du ger tillit får du ofta en stark lojalitet tillbaka. Flexibilitet upplevs som en förmån, och den tillåter anställda att arbeta när och var de vill. Med flexibilitet följer därmed en stor risk att anställda jobbar mer än de egentligen ska för att “återbetala” arbetsgivaren som tack för förtroendet.
  • Inkludering: med anställda som jobbar på olika platser och under olika tider blir det svårare att skapa en stark gemenskap. Anställda som sällan träffar sina kollegor och inte får det sociala stöd de behöver riskerar att inte känna sig delaktiga i organisationen.

 

Om flexibilitet inte hanteras på rätt sätt är risken stor att alla fördelar undermineras. Det går inte att bara ge frihet utan att ha ett system runt som stöttar det. Detta kan vara den största utmaningen med flexibilitet i arbetslivet. Flexibilitet ger inte bara större frihet och ansvar till arbetstagaren utan ställer också högre krav på arbetsgivaren. Hur ser vi till att de anställda inte jobbar för mycket? Hur säkrar vi en sund balans mellan arbete och fritid? Hur skapar vi gemenskap om vi inte längre har gemensam arbetstid och arbetsplats?

Fri arbetstid? Intervju med First Engineers

Nyligen skrev jag om arbetstidsdebatten och efterfrågade mindre fokus på antalet arbetstimmar i veckan och mer fokus på arbetstagarens möjlighet att bestämma mer över arbetstiden själv. En fråga som lätt dyker upp är hur arbetsgivaren ska kunna hålla koll på arbetstagarens arbetsinsats om arbetstidsbegreppet tas bort. Antal arbetstimmar upplevs ofta spegla den ansträngning arbetstagaren lägger ner i arbetet, och kan således fungera som ett enkelt sätt att mäta insats. Arbetstid har historiskt varit ett verktyg för arbetsgivaren att kontrollera att arbetstagaren arbetar tillräckligt mycket för ersättningen som utgår.

Jag förespråkar nya sätt att mäta arbetstagarens engagemang och insats. Arbetstid är visserligen inte det enda som mäts i arbetssammanhang (tack och lov), men det hänger sig kvar i de allra flesta verksamheter.

Arbetstid är nämligen inte på något sätt en garanti för utfört arbete. Att tid läggs ner i arbetet är en förutsättning, absolut, men antalet timmar på arbetsplatsen står sällan i proportion till resultatet. Eller annorlunda uttryckt, åtta timmar vid skrivbordet är inte nödvändigtvis åtta timmar som för företaget framåt. Det är inte antalet timmar som räknas, utan resultatet. Varför då mäta tid (ett ganska dåligt mått på det man vill kontrollera)? Varför inte mäta resultat istället? Enbart resultatet.

 

Jag har träffat gänget på First Engineers i Oslo, en rekryterings- och konsultfirma som arbetar efter en alternativ syn på arbetstid. De har en så kallad ROWE-kultur, vilket står för Result Only Work Environment. I korta drag innebär det att fokus ligger på resultat, inget annat. I First Engineers kan de anställda jobba var de vill, när de vill och hur de vill. De bestämmer dessutom själva hur mycket semester de ska ha.

Det hela började med att de två grundarna Tor Daneshmand och Jørgen Iversen gick från att vara ett litet nystartat företag till att börja växa. Då fanns ingen policy eller utpräglad kultur beträffande arbetstid, och de bestämde sig för att implementera denna ”icke-policy” som skulle ge de anställda fullständig frihet.  Varför? För att slippa lägga onödig tid och att administrera och kontrollera arbetstid och semester, och för att de själva vill ha frihet.

– Vi jobbar med vuxna människor som vi tror vill ha frihet att ta egna beslut. Vi vill ge frihet i arbetet, och varför skulle det vara annorlunda med arbetstid? förklarar Tor.

I utbyte ges de anställda ansvar för resultat och leverans. De utvärderas utifrån prestation och jämförs mot egna mål och centrala nyckeltal. I företaget arbetar man också med tät dialog och konstant feedback. Allt för att skapa en miljö där prestation och ständig utveckling uppmuntras.

– Vi tror att friheten gör att folk trivs bättre. Och trivs de bättre, kommer de också att prestera bättre, konstaterar Tor.

Det finns alltså två huvudsakliga argument för att ge de anställda den här typen av frihet. För arbetstagaren, högre tillfredsställelse; och för arbetsgivaren, bättre resultat.

En av de anställda på First Engineers berättar om hennes tankar om modellen:

– Jag gillar idén med att ge frihet till de anställda. Man känner att man får tillit och det gör att man tar större ägarskap för sitt arbete.

Hon förklarar att hon har frihet att styra sitt arbete utan att det är någon som kontrollerar henne. Det är upp till henne själv att bestämma när hon ska göra vad, hur hon ska koordinera hennes projekt och hur hon ska lägga upp arbetsdagen.

– Det är lätt att bli väldigt engagerad, anstränga sig mer och ta större ansvar. Eftersom arbetsgivaren inte tänker på antalet timmar glömmer man ofta bort det själv.

Hur fungerar det i praktiken då? Enligt Tor jobbar alla ganska normalt. De anställda är ofta på kontoret eller ute hos kunder. Ibland jobbar de hemifrån. Tiderna varierar, men oftast och för de flesta är det kontorstider som gäller.

– Rent praktiskt blir det oftast att man jobbar under kontorstider eftersom det är lättast att få tag på folk då, förklarar en anställd. Samtidigt är det vissa delar av arbetet som kan göras på andra tider, och då är det fint att kunna lägga det när det passar en själv.

Det kan låta som att First har hittat framgångsreceptet, men en sådan här modell är inte utan utmaningar. Helt fri arbetstid ställer högre krav på arbetsgivaren när det kommer till hälsorisker och uppföljning.

– Det öppnar upp för problem i gränslandet mellan arbete och privatliv, säger Tor. De anställda blir väldigt dedikerade och eftersom den ömsesidiga tilliten är så stor kan det vara svårt att upptäcka gränsdragningsproblematik.

Det finns helt enkelt en risk för att de anställda bränner ut sig. Därför menar Tor att det är viktigt att ”ta tempen” ofta för att de som arbetsgivare ska hinna plocka upp eventuella varningssignaler i ett tidigt skede. En av de anställda förklarar hur hon ser på det:

– Jag jobbar kanske mer än vad jag hade gjort i vanliga fall, men det är i alla fall mitt eget val. Jag väljer att jobba för att jag vill. Och efter en hektisk period med mycket arbete är det ingen som ifrågasätter att man tar ledigt.

I slutändan handlar allt om rätt rekrytering, att anställa personer som fungerar i ett sådant här system. Här krävs självständighet, människor som tar ansvar för sin vardag och sina resultat. Viktiga egenskaper är initiativförmåga, ansvarstagande och pålitlighet, och för att bedöma detta används rekryteringstester.

 

När jag lyssnar på gänget på First Engineers tänker jag framförallt på inställningen som finns till medarbetarna. Här handlar arbetsgivarrollen aldrig om att kontrollera eller bestraffa arbetstidsfusk, utan om att ge tillit och frihet under ansvar. Relationen mellan arbetsgivare och anställd präglas av en stark tro på att människor kan och vill göra sitt bästa. En sådan inställning tror jag att det kan finnas mycket att vinna på.

 

Läs mer:

Danskt företag införde fyradagars arbetsvecka 

Handlar debatten om arbetstid om fel sak?

Jag har börjat intressera mig mer och mer för det här med arbetstid. Idag förväntas de allra flesta som arbetar att göra detta under en viss tid, oftast också på en viss plats. Vissa har schemalagda skift med fasta start- och sluttider, medan andra förhåller sig till en “kärntid” med viss flexibilitet på morgonen och eftermiddagen. I det stora hela förväntas arbetstagaren arbeta ett visst antal timmar i veckan, ofta utifrån det lagstiftningen kallar för ordinarie arbetstid.  

 

Jag upplever att debatten om arbetstid ofta handlar om huruvida den ordinarie arbetstiden bör hållas konstant eller minska. I Sverige har ordinarie arbetstid för en heltid sedan 1971 legat på 40 timmar i veckan, och åttatimmarsdagen har varit norm sedan 1919 (däremellan arbetade man fortfarande på lördagar). Flera försök till minskning av arbetstiden har gjorts av enskilda organisationer, ofta med positiva resultat i form av mindre stress, lägre sjuktal, högre effektivitet och bättre kvalitet (läs mer här, här, här och här). Kanske är detta en indikation på att vi bör jobba mindre.

 

Men är det enbart antalet arbetstimmar vi bör titta på och eller förändra när det gäller arbetstid? En stor tysk studie från 2012 jämförde arbetande människors önskade antal arbetstimmar i veckan med deras faktiska antal arbetade timmar, samt satte detta i relation till tillfredsställelse på fyra plan; livet i allmänhet, arbetslivet, fritiden och familjelivet. Ett av de mest intressanta resultaten från studien var att fler arbetade timmar i veckan och mer övertid inte nödvändigtvis hade en negativ inverkan på tillfredsställelsen. Snarare verkade det vara tvärtom, att det fanns ett positivt samband mellan fler arbetstimmar och högre tillfredsställelse. Däremot hittades ett samband mellan lägre tillfredsställelse och en större skillnad mellan önskat antal arbetstimmar och faktisk arbetstid. Med andra ord, ju högre diskrepans mellan önskad och faktisk arbetssituation, desto lägre tillfredsställelse.

 

Detta bidrar med ett andra perspektiv i debatten som arbetstid, som ofta handlar om antalet arbetstimmar. Lösningen är kanske inte att fastställa ett specifikt antal utan att låta den enskilda arbetstagaren bestämma mer över sin egen arbetstid. Självklart måste det finnas övre begränsningar med hänsyn till hälso- och skaderisker, men bortsett från det borde arbetstagaren ges störst möjliga inflytande. Vissa branscher och yrken ställer krav på schemaläggning, med hänsyn till produktion eller bemanning, och i sådana fall kan inflytande kan ges inför schemaläggning. Fler och fler yrken är inte bundna till tid och plats, vilket borde göra det lätt för arbetsgivare att erbjuda mer flexibilitet. Ändå håller så många arbetsgivare fast vid traditionell arbetstid. Är det på grund av vana? Enkelhet? Eller okunskap om vad alternativet är?

 

Läs mer:

Här är en svensk studie vars resultat visar att låg eller minskande kontroll över arbetstiden ökar risken för obalans mellan arbete och privatliv.

Här är ett danskt exempel på hur inflytande över arbetstiden fick positiva effekter på sömn, familjeliv och den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.

 

REFERENSER

Holly, S., & Mohnen, A. (2012). Impact of working hours on work-life balance (SOEPpapers on Multidiciplinary Panel Data Research, 465-2012). Berlin: DIW Berlin.

Leineweber, C., Kecklund, G., Lindfors, P., & Magnusson Hanson, L. L. (2016). Change in work-time control and work-home interference among swedish working men and women: findings from the SLOSH cohort study. International Journal of Behavioral Medicine, 23(6),670-678 .