Vinster og risker med flexibla arbetsupplägg

Jag har tidigare skrivit om arbetstid här på bloggen. Bland annat har jag skrivit om flexibilitet, och huruvida det är den – inte den faktiska arbetstiden – som avgör den anställdes tillfredsställelse. På senare år har flexibiliteten varit ett ledord bland arbetsgivare världen över. Det är flexibla arbetstider, flexibla kontorslokaler, flexibla arbetsplatser osv. Det har också gjorts mer forskning på området och det börjar utkristallisera sig ett tydligt business case. Men implementering av flexibla arbetsupplägg är inte utan potentiella risker

 

Vilka positiva effekter kan arbetsgivare få av flexibla arbetsupplägg (flexibel arbetstid och/eller flexibel arbetsplats)? Forskning visar på en rad potentiella vinster:

 

Det kan tyckas som ett solklart business case, men det finns också risker med flexibiliteten. Forskningen är tvetydig. Vissa lyckas inte hitta något business case och många betonar att det finns utmaningar. Några av de största riskerna med flexibla arbetsupplägg är följande:

  • Den anställde: Flexibla upplägg passar inte för alla människor eller alla arbeten. Önskar den anställde själv en flexibel lösning eller kommer det från arbetsgivaren? Är det möjligt med en flexibel lösning med tanke på arbetsuppgifter och ansvarsområden?
  • Arbetsintensitet: Om du ger tillit får du ofta en stark lojalitet tillbaka. Flexibilitet upplevs som en förmån, och den tillåter anställda att arbeta när och var de vill. Med flexibilitet följer därmed en stor risk att anställda jobbar mer än de egentligen ska för att “återbetala” arbetsgivaren som tack för förtroendet.
  • Inkludering: med anställda som jobbar på olika platser och under olika tider blir det svårare att skapa en stark gemenskap. Anställda som sällan träffar sina kollegor och inte får det sociala stöd de behöver riskerar att inte känna sig delaktiga i organisationen.

 

Om flexibilitet inte hanteras på rätt sätt är risken stor att alla fördelar undermineras. Det går inte att bara ge frihet utan att ha ett system runt som stöttar det. Detta kan vara den största utmaningen med flexibilitet i arbetslivet. Flexibilitet ger inte bara större frihet och ansvar till arbetstagaren utan ställer också högre krav på arbetsgivaren. Hur ser vi till att de anställda inte jobbar för mycket? Hur säkrar vi en sund balans mellan arbete och fritid? Hur skapar vi gemenskap om vi inte längre har gemensam arbetstid och arbetsplats?

Inre och yttre motivation – hur ser relationen ut egentligen?

Alla som någon gång fördjupat sig något i ämnet motivation är förmodligen bekanta med kategoriseringen inre och yttre motivation. Men hur ser egentligen relationen mellan dessa två ut? Och vilken bör arbetsgivare fokusera på? 

Yttre motivation är motivation förstärkt av yttre omständigheter, någonting utifrån som upplevs belönande. Det enklaste och vanligaste exemplet på det är att få pengar för att utöva en uppgift. Andra exempel på yttre belöningar som kan fungera som motivation är status, erkännande, beröm, priser, förmåner.

Inre motivation är istället motivation som förstärks av belöningen som aktiviteten i sig själv ger. Det kan vara så enkelt som att flyttas framåt när man går. Det kan också handla om aktiviteter som ger en känsla av mästring, utveckling, glädje. En person som är har inre motivation vill utföra en aktivitet för aktivitetens skull.

Vissa menar att det finns en tredje dimension av motivation, en social sådan. Denna grundar sig i social belöning, att känna gemenskap och tillhörighet, få social bekräftelse. Men låt oss lämna den sociala motivationen utanför den här diskussionen.

En stor del av motivationsforskningen berör relationen mellan inre och yttre motivation. Ett känt och återkommande namn är Edward Deci, som var en av de första att påvisa en intressant koppling mellan inre motivation och yttre belöningar. En av Decis studier (1971), som bestod av två experiment i laboratorium och ett fältexperiment, undersökte vilken effekt yttre belöningar hade på inre motivation genom att jämföra tid spenderad på en viss aktivitet (en indikator på motivation) mellan tre tillfällen; det första utan yttre belöning, det andra med yttre belöning (pengar eller verbalt beröm) och det tredje återigen utan yttre belöning. Resultatet visade att när pengar introducerades som yttre belöning för en aktivitet minskade den inre motivationen. Verbalt beröm som yttre belöning hade motsatt effekt och ökade den inre motivationen.

Betyder det att yttre belöningar som pengar och liknande bör undvikas för att värna om den inre belöningen? Nja, riktigt så enkelt är det inte, och hade det varit det hade samhället förmodligen sett annorlunda ut idag. Faktum är att ovan nämnda studie också visade att när yttre belöningar introducerades ökade motivationen totalt sett, deltagarna spenderade mer tid på aktiviteten än vid det första tillfället utan yttre belöning. Detta gällde för både pengar och beröm som belöning.   

Decis fynd ledde till en rad uppföljande studier som grävde vidare på relationen mellan inre och yttre motivation. En del av dessa lyckades reproducera resultaten som Deci fick, medan andra resultat inte kunde konstatera någon minskning i inre motivation till följd av yttre belöningar.

En intressant meta-analys av Wiersma (1992) tittade på skillnaden i resultat beroende på hur forskare har mätt motivation i olika studier. Författaren skiljer mellan ”task behaviour during free-time”, d.v.s. vad deltagaren väljer att göra under ledig tid, och ”task performance”, d.v.s. hur deltagaren presterar under själva aktiviteten. Meta-analysen visade att när motivation mäts som beteende under ledig tid minskar den inre motivationen till följd av yttre belöningar (pengar), men när motivation mäts som prestation förstärker yttre belöningar och inre motivation varandra (motivationen ökar helt enkelt). Enligt författaren är det senare ett bättre sätt att mäta motivation på eftersom det utifrån ett arbetsperspektiv är viktigare att förstå vad som motiverar under arbetstid än att första vad som motiverar till att utföra jobbaktiviteter på raster/fritid.

Jag är kluven till detta resonemang. Å ena sidan måste jag medge att prestation är en viktig parameter i ekvationen. Det är ju i grund och botten därför vi som arbetsgivare är intresserade av motivation, för att vi tror att det har en direkt positiv effekt på prestationen. Om inre motivation och yttre belöningar sammantaget leder till god prestation, spelar det då någon roll vad den anställda har lust eller inte lust att göra på sin lediga tid? Kanske inte. Å andra sidan tänker jag att vi inte bara är intresserade av motivation för prestationens skull. Det handlar också om saker som engagemang, lojalitet och glädje. Många människor som presterar bra i sina arbeten väljer ändå att lämna dem för att de saknar inre motivation. Motivation är något mer än bara prestation. Om vi har anställda med stark inre motivation som faktiskt har LUST att göra arbetsrelaterade saker på sin lediga tid så är jag övertygad om att de är anställda som stannar längre än de som enbart är motiverade till att prestera när de måste. På en arbetsmarknad som präglas av brist på kompetens är detta extremt viktigt för organisationer.

Den ultimata frågan att ställa är kanske vad inre motivation spelar för roll om det är möjligt att manipulera motivationen med yttre incitament? Och, vad spelar inre motivation för roll om människor måste utöva en aktivitet för en viss belöning (t.ex. arbeta för att få pengar till att leva) oavsett?

En senare meta-analys av Cerasoli, Nicklin och Ford (2014) ger en sammanfattning av över 40 års forskning om relationen mellan inre motivation, yttre belöningar och prestation. Här skiljer författarna på olika prestationstyper (kvalitativ respektive kvantitativ prestation) samt olika typer av belöningar eller incitament (direkt respektive indirekt kopplade till prestationen). Resultatet är intressant och ger svar på en del frågor:

  • Inre motivation är starkt kopplat till prestation både med och utan närvaron av yttre incitament.
  • Hur stark betydelsen av inre motivation är påverkas av typen av incitament; vid yttre incitament som är direkt kopplade till prestation är den inre motivationen mindre betydelsefull, och vid yttre incitament som är indirekt kopplade till prestation är den inre motivationen viktigare.
  • Inre motivation är en bättre indikator för kvalitativ prestation.
  • Yttre incitament är en bättre indikator för kvantitativ prestation.

Vi kan alltså konstatera att inre motivation är centralt för prestation. Vi kan också konstatera att yttre incitament normalt sett också har förmågan att förbättra prestation, med risk för att det också minskar den inre motivationen. För optimal effekt är det viktigt att ta hänsyn till vilken typ av prestation som eftersträvas (kvalitativ eller kvantitativ) samt vilka typer av incitament (direkt eller indirekt kopplade till prestationen) som är lämpligast att använda.

Utifrån ett arbetslivsperspektiv tänker jag att yttre incitament är viktiga, framförallt för att främja och förstärka prestation där den inre motivationen är begränsad. Men att enbart fokusera på yttre incitament och yttre motivation tror jag är att missta sig. Utgångsläget måste vara att sträva efter stark inre motivation, jag är övertygad om att det är den säkraste vägen till långsiktigt presterande och engagerade medarbetare.

Vad tror du? Går det att säga att den inre eller den yttre motivationen är viktigast? Varför behöver vi eller behöver vi inte båda? 

      

REFERENSER

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008.

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

Wiersma, U. J. (1992). The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: a meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101-114.

Handlar debatten om arbetstid om fel sak?

Jag har börjat intressera mig mer och mer för det här med arbetstid. Idag förväntas de allra flesta som arbetar att göra detta under en viss tid, oftast också på en viss plats. Vissa har schemalagda skift med fasta start- och sluttider, medan andra förhåller sig till en “kärntid” med viss flexibilitet på morgonen och eftermiddagen. I det stora hela förväntas arbetstagaren arbeta ett visst antal timmar i veckan, ofta utifrån det lagstiftningen kallar för ordinarie arbetstid.  

 

Jag upplever att debatten om arbetstid ofta handlar om huruvida den ordinarie arbetstiden bör hållas konstant eller minska. I Sverige har ordinarie arbetstid för en heltid sedan 1971 legat på 40 timmar i veckan, och åttatimmarsdagen har varit norm sedan 1919 (däremellan arbetade man fortfarande på lördagar). Flera försök till minskning av arbetstiden har gjorts av enskilda organisationer, ofta med positiva resultat i form av mindre stress, lägre sjuktal, högre effektivitet och bättre kvalitet (läs mer här, här, här och här). Kanske är detta en indikation på att vi bör jobba mindre.

 

Men är det enbart antalet arbetstimmar vi bör titta på och eller förändra när det gäller arbetstid? En stor tysk studie från 2012 jämförde arbetande människors önskade antal arbetstimmar i veckan med deras faktiska antal arbetade timmar, samt satte detta i relation till tillfredsställelse på fyra plan; livet i allmänhet, arbetslivet, fritiden och familjelivet. Ett av de mest intressanta resultaten från studien var att fler arbetade timmar i veckan och mer övertid inte nödvändigtvis hade en negativ inverkan på tillfredsställelsen. Snarare verkade det vara tvärtom, att det fanns ett positivt samband mellan fler arbetstimmar och högre tillfredsställelse. Däremot hittades ett samband mellan lägre tillfredsställelse och en större skillnad mellan önskat antal arbetstimmar och faktisk arbetstid. Med andra ord, ju högre diskrepans mellan önskad och faktisk arbetssituation, desto lägre tillfredsställelse.

 

Detta bidrar med ett andra perspektiv i debatten som arbetstid, som ofta handlar om antalet arbetstimmar. Lösningen är kanske inte att fastställa ett specifikt antal utan att låta den enskilda arbetstagaren bestämma mer över sin egen arbetstid. Självklart måste det finnas övre begränsningar med hänsyn till hälso- och skaderisker, men bortsett från det borde arbetstagaren ges störst möjliga inflytande. Vissa branscher och yrken ställer krav på schemaläggning, med hänsyn till produktion eller bemanning, och i sådana fall kan inflytande kan ges inför schemaläggning. Fler och fler yrken är inte bundna till tid och plats, vilket borde göra det lätt för arbetsgivare att erbjuda mer flexibilitet. Ändå håller så många arbetsgivare fast vid traditionell arbetstid. Är det på grund av vana? Enkelhet? Eller okunskap om vad alternativet är?

 

Läs mer:

Här är en svensk studie vars resultat visar att låg eller minskande kontroll över arbetstiden ökar risken för obalans mellan arbete och privatliv.

Här är ett danskt exempel på hur inflytande över arbetstiden fick positiva effekter på sömn, familjeliv och den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.

 

REFERENSER

Holly, S., & Mohnen, A. (2012). Impact of working hours on work-life balance (SOEPpapers on Multidiciplinary Panel Data Research, 465-2012). Berlin: DIW Berlin.

Leineweber, C., Kecklund, G., Lindfors, P., & Magnusson Hanson, L. L. (2016). Change in work-time control and work-home interference among swedish working men and women: findings from the SLOSH cohort study. International Journal of Behavioral Medicine, 23(6),670-678 .

Vem tar ansvar för Corporate Social Responsibility (CSR)?

Jag läser för tillfället en kurs inom Corporate Social Responsibility (CSR) och har under kursens gång framförallt funderat mycket på ansvarsfrågan. Vem, eller vilka, i ett företag ska ta ansvar för att företaget agerar på ett etiskt och hållbart sätt?

Majoriteten av forskningen kring CSR fokuserar på vad ett företag kan göra för att ta mer ansvar och hur detta potentiellt ger effekt på företagets prestation i allmänhet. Det som däremot inte har fått så mycket uppmärksamhet är frågor som berör vem som bör ta ansvar för CSR i ett företag. Är det ett tecken på att det inte spelar någon roll vem som gör det, bara någon gör det? Eller är det bara en fråga som har glömts bort?

Jag har tänkt på vilken roll HR-funktionen kan eller bör ha i det här sammanhanget. Det som slår mig när jag fördjupar mig i konceptet CSR är att diskussionen kring det och kring HR är väldigt lika. För det första har värdet av såväl CSR som HR ifrågasatts och kanske försvårat idéernas etablering i näringslivet. Ett argument mot koncepten är att de är onödiga distraktioner från det företag egentligen ska fokusera på, nämligen maximal vinst till sina aktieägare. Kritikern menar att aktiviteter kopplade till CSR och HR enbart grundar sig på tankar om vad som är ”rätt” eller ”fel” och inte genererar något riktigt värde för företaget. Motargumentet här är att dessa aktiviteter indirekt bidrar till företagets prestation genom bl.a. ökad attraktionskraft till de bästa kandidaterna; bättre ledarskap; ökad motivation, kompetens och produktivitet bland de anställda; och goodwill från kunder, leverantörer och samarbetspartners.

Det finns dessutom massor av exempel på hur CSR- och HR-frågor är relaterade till varandra. Här är några:

  • Attrahera & rekrytera:
    • HR kan i rekryteringsprocessen undersöka kandidaternas värderingar och intresse för CSR-frågor; CSR kan hjälpa HR genom att attrahera kandidater som värdesätter CSR.
    • CSR-värderingar kan användas som en del i att hitta den bästa matchen mellan arbetsgivare och kandidat; CSR kan också förbättra urvalsprocessen med hänsyn till mångfald och diskriminering.
  • Motivation:
    • HR kan skapa och utveckla en kultur baserad på CSR-värderingar; CSR kan hjälpa till att motivera anställda och skapa engagemang i organisationen.
  • Kompensation & belöning:
    • HR kan belöna önskvärda CSR-beteenden; CSR kan informera HR om vilken kompensation och vilka villkor som bör ingå i ett anständigt arbete.
  • Utbildning & utveckling:
    • HR kan utbilda anställda i CSR-frågor; CSR kan bidra till att göra HR-utövningen mer socialt ansvarsfull.

 

För mig blir det alltmer tydligt att det finns en stark koppling mellan HR och CSR. Det finns dock olika sätt att se på relationen mellan de två koncepten. Vissa ser CSR som en del av HR, där CSR-aktiviteter och -beteenden bidrar till att främja HR-arbetet. Andra ser det på det omvända sättet, att HR är en del av det större konceptet CSR. Ett tredje sätt är att se HR och CSR som fristående men relaterade koncept, som har potential att underlätta varandra på olika sätt. Oavsett vilken teoretiska definition som eventuellt är mer rätt än den andra, så menar jag att HR i större grad bör ta ägarskap för CSR-frågor. Det skulle gynna HR, underlätta CSR-arbetet, och ge CSR-frågorna en arena där de kan få ta plats.

 

 

REFERENSER

Voegtlin, C., & Greenwood, M. (2016). Corporate social responsibility and human resource management: a systematic review and conceptual analysis. Human resource management review, 26(3), 181-197.

Evidensbaserad rekrytering?

I veckan lyssnade jag på hr-podden om evidensbaserad rekrytering. Ett mycket intressant avsnitt om vad evidensbaserad rekrytering är och hur olika typer av test kan användas för att förbättra rekryteringsprocessen. Det handlar till stor del om att balansera upp processens kvalitativa/ subjektiva delar med mer objektiva/kvalitetstestade metoder. Här kan du lyssna.

Avsnittet påminde mig om det jag tidigare läst om validiteten av olika urvalsmetoder. En relativt känd genomgång av hur bra olika urvalsmetoder är på att predicera arbetsprestation är den av Pilbeam & Corbridge (2006). På en skala från 0.0 till 1.0, där 1.0 är perfekt prediktion (det vill säga helt omöjligt i dagsläget), är assessment center den bästa metoden med ett prediktivt värde på 0.7. Det innebär att metoden med 70 procents säkerhet kan förutsäga hur framgångsrik en kandidat kommer att vara i den framtida arbetsrollen. Ett assessment center är i sammanhanget ett program som kombinerar olika metoder och övningar relaterat till kravprofilen och det aktuella arbetet.

Efter assessment center kommer strukturerade intervjuer och färdighetstest med ett prediktivt värde på 0.6. För dig som vill läsa mer finns en kort och bra sammanfattande artikel av Ekuma (2012).

Detta fick mig att reflektera över mina egna och andras rekryteringsprocesser. Jag tror tyvärr att alltför många använder metoder som är sämre på att predicera kandidatens framtida arbetsprestation. Antal års erfarenhet, referenser, ålder, kön, magkänslan. Låt mig berätta att antal års erfarenhet och referenser har ett prediktivt värde på 0.1. Och ålder kan förutsäga så mycket som 0.0, det vill säga 0 procent, av arbetsprestationen.

Men låt oss prata lite mer om magkänslan.

Vi tenderar att tycka om personer som liknar oss själva, vilket får konsekvenser i rekryteringssammanhang. Det kan kallas för the homogenity principle, self-selecting eller self-reference criteria. Ofta sker det undermedvetet och till följd av små subtila tecken. Men det sker, och det gör att vi får en mer positiv känsla av vissa personer än av andra. Att jag som rekryterare klickar personlighetsmässigt med en kandidat betyder dock inte att personen kommer att prestera i rollen som jag rekryterar till. Magkänslan kan säkert indikera om det är något som inte står rätt till, och ge anledning att ställa några extra frågor, men jag tror att man ska akta sig för att lita blint på känslan som säger ”wow vilken fantastisk kandidat”. Då kan vi kanske undvika åtminstone ett par felrekryteringar.

Vad är dina tankar om evidensbaserad rekrytering och att använda tester som en del av rekryteringsprocessen? Hur mycket litar du på magkänslan? Berätta om dina erfarenheter. 

 
 

REFERENSER

Ekuma, K. J. (2012). The importance of predictive and Face validity in employee selection and ways of maximizing them: An assessment of three selection methods. International Journal of Business & Management, 7(22), 115-122

Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2006). People Resourcing: contemporary HRM in practice. Essex – England: Prentice Hall.

Glappet mellan teori och praktik

Under min utbildning har det ständigt påpekats att det finns ett problematiskt glapp mellan forskningen och HR i praktiken. Den senaste veckans läsning har belyst problemet fyra gånger om, vilket har fått mig att inse åtminstone en sak: jag kommer att behöva anstränga mig för att hålla mig uppdaterad framöver.

Rynes, Colbert och Browns (2002) enkätstudie visar att många HR-praktiker saknar kunskap om vilka praktiker som enligt forskning ger bäst utfall. Studien visar också att väldigt få HR-praktiker läser vetenskapliga tidningar. Författarna menar att kopplingen mellan olika medium och forskare måste bli bättre, samt att forskningen måste presenteras på ett enklare sätt

The Bridge Between HRD Practitioners and Scholars (Gilley, 2006) berättar om skillnaden mellan en traditionell HRD-praktiker och en som använder sig av forskningsbaserad praktik. För att brygga glappet skriver författaren att forskning måste presenteras på praktiskt sätt så att den kan bli användbar för fler.

Lombardozzi (2007) ger i Avoiding Malpractice in HRD… Five Imperatives for HRD Professionals in Organizations förslag på fem principer som HRD-praktiker bör följa för att undvika att falla ner i glappet: 1. Utöva medveten kompetens; 2. Be om bevis och teoretisk grund för lösningar som föreslås; 3. Efterforska kring de strategiska HRD-problem som är aktuella för organisationen; 4. Bli partner med forskare; 5. Håll dig uppdaterad på området.

Att läsa om detta har fått mig att fundera på hur jag kommer att hantera svårigheterna med att hålla mig uppdaterad när jag kommer ut i arbetslivet. Det har också fått mig att inse att det är något som saknas: en HR-tidning eller plattform som är vetenskaplig men samtidigt intressant och lätt att förstå. När jag beklagade mig över detta till en nära vän påminde han mig om uppmaningen ”be the change you want to see in the world” och det var där och då jag fick idén till att skapa den här bloggen. Tanken är att bloggen ska kunna hjälpa både mig och andra som är intresserade av HR-relaterad forskning.

Referenser

Gilley, J. W. (2006). Research: The Bridge Between Human Resource Development Practitioners and Scholars. Human Resource Development Quarterly, 17(3), 235-243.

Lobardozzi, C. (2007). Avoiding Malpractice in HRD… Five Imparatives for HRD Professionals in Organizations. Human Resource Development Review, 6(2), 208-216.

Rynes, S. L., Colbert, A. E. & Brown, K. G. (2002). HR Professionals’ Beliefs About Effective Human Resource Practices: Correspondence Between Research and Practice. Human Resource Management, 41(2), 149-174.