Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Det verkar som att flexibilitet i arbetet får bäst effekt när den arbetstagaren själv får vara delaktig i utformandet. Längden på arbetsdagen är inte direkt kopplad till tillfredsställelse, utan det är snarare skillnaden mellan önskade antal arbetstimmar och faktisk arbetstid.

Därför bör inte arbetstid bestämmas enbart på arbetsgivarens premisser. Självklart är initiativ från arbetsgivarens sida positivt om det ökar möjligheten till flexibilitet, men enbart formella lösningar får förmodligen inte önskad effekt. Det bör snarare finnas en kombination av formella och informella initiativ, ett upplägg som är anpassat efter varje enskild anställd.

I en tysk studie undersöktes vilka faktorer som driver arbetstidsflexibilitet. Mer specifikt vilka faktorer kopplade till arbetsgivaren, jobben och arbetstagaren som driver betald och obetald övertid, flextid och helt egendefinierade arbetstider. Resultatet är kanske inte förvånande, men intressant med tanke på betydelsen av arbetstagarens deltagande. Det visade sig att både övertid och flexibla arbetstidsarrangemang främst drivs av arbetsgivaren och typen av arbete. Arbetstagarens karaktärsdrag spelar en liten roll i sammanhanget. Resultatet är tydligast för fasta arbetstider men ser likadant ut för flextid och helt egendefinierade arbetstider.

Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Kan det vara på grund av maktobalansen mellan arbetsgivare och arbetstagare, den traditionella synen på arbetstid och/eller att flexibla arbetstider fortfarande är ett relativt nytt fenomen?

Hur vänder vi på rollerna så att vi kan dra nytta av alla potentiella fördelar med flexibiliteten?

 

 

 

Vinster og risker med flexibla arbetsupplägg

Jag har tidigare skrivit om arbetstid här på bloggen. Bland annat har jag skrivit om flexibilitet, och huruvida det är den – inte den faktiska arbetstiden – som avgör den anställdes tillfredsställelse. På senare år har flexibiliteten varit ett ledord bland arbetsgivare världen över. Det är flexibla arbetstider, flexibla kontorslokaler, flexibla arbetsplatser osv. Det har också gjorts mer forskning på området och det börjar utkristallisera sig ett tydligt business case. Men implementering av flexibla arbetsupplägg är inte utan potentiella risker

 

Vilka positiva effekter kan arbetsgivare få av flexibla arbetsupplägg (flexibel arbetstid och/eller flexibel arbetsplats)? Forskning visar på en rad potentiella vinster:

 

Det kan tyckas som ett solklart business case, men det finns också risker med flexibiliteten. Forskningen är tvetydig. Vissa lyckas inte hitta något business case och många betonar att det finns utmaningar. Några av de största riskerna med flexibla arbetsupplägg är följande:

  • Den anställde: Flexibla upplägg passar inte för alla människor eller alla arbeten. Önskar den anställde själv en flexibel lösning eller kommer det från arbetsgivaren? Är det möjligt med en flexibel lösning med tanke på arbetsuppgifter och ansvarsområden?
  • Arbetsintensitet: Om du ger tillit får du ofta en stark lojalitet tillbaka. Flexibilitet upplevs som en förmån, och den tillåter anställda att arbeta när och var de vill. Med flexibilitet följer därmed en stor risk att anställda jobbar mer än de egentligen ska för att “återbetala” arbetsgivaren som tack för förtroendet.
  • Inkludering: med anställda som jobbar på olika platser och under olika tider blir det svårare att skapa en stark gemenskap. Anställda som sällan träffar sina kollegor och inte får det sociala stöd de behöver riskerar att inte känna sig delaktiga i organisationen.

 

Om flexibilitet inte hanteras på rätt sätt är risken stor att alla fördelar undermineras. Det går inte att bara ge frihet utan att ha ett system runt som stöttar det. Detta kan vara den största utmaningen med flexibilitet i arbetslivet. Flexibilitet ger inte bara större frihet och ansvar till arbetstagaren utan ställer också högre krav på arbetsgivaren. Hur ser vi till att de anställda inte jobbar för mycket? Hur säkrar vi en sund balans mellan arbete och fritid? Hur skapar vi gemenskap om vi inte längre har gemensam arbetstid och arbetsplats?

Inre och yttre motivation – hur ser relationen ut egentligen?

Alla som någon gång fördjupat sig något i ämnet motivation är förmodligen bekanta med kategoriseringen inre och yttre motivation. Men hur ser egentligen relationen mellan dessa två ut? Och vilken bör arbetsgivare fokusera på? 

Yttre motivation är motivation förstärkt av yttre omständigheter, någonting utifrån som upplevs belönande. Det enklaste och vanligaste exemplet på det är att få pengar för att utöva en uppgift. Andra exempel på yttre belöningar som kan fungera som motivation är status, erkännande, beröm, priser, förmåner.

Inre motivation är istället motivation som förstärks av belöningen som aktiviteten i sig själv ger. Det kan vara så enkelt som att flyttas framåt när man går. Det kan också handla om aktiviteter som ger en känsla av mästring, utveckling, glädje. En person som är har inre motivation vill utföra en aktivitet för aktivitetens skull.

Vissa menar att det finns en tredje dimension av motivation, en social sådan. Denna grundar sig i social belöning, att känna gemenskap och tillhörighet, få social bekräftelse. Men låt oss lämna den sociala motivationen utanför den här diskussionen.

En stor del av motivationsforskningen berör relationen mellan inre och yttre motivation. Ett känt och återkommande namn är Edward Deci, som var en av de första att påvisa en intressant koppling mellan inre motivation och yttre belöningar. En av Decis studier (1971), som bestod av två experiment i laboratorium och ett fältexperiment, undersökte vilken effekt yttre belöningar hade på inre motivation genom att jämföra tid spenderad på en viss aktivitet (en indikator på motivation) mellan tre tillfällen; det första utan yttre belöning, det andra med yttre belöning (pengar eller verbalt beröm) och det tredje återigen utan yttre belöning. Resultatet visade att när pengar introducerades som yttre belöning för en aktivitet minskade den inre motivationen. Verbalt beröm som yttre belöning hade motsatt effekt och ökade den inre motivationen.

Betyder det att yttre belöningar som pengar och liknande bör undvikas för att värna om den inre belöningen? Nja, riktigt så enkelt är det inte, och hade det varit det hade samhället förmodligen sett annorlunda ut idag. Faktum är att ovan nämnda studie också visade att när yttre belöningar introducerades ökade motivationen totalt sett, deltagarna spenderade mer tid på aktiviteten än vid det första tillfället utan yttre belöning. Detta gällde för både pengar och beröm som belöning.   

Decis fynd ledde till en rad uppföljande studier som grävde vidare på relationen mellan inre och yttre motivation. En del av dessa lyckades reproducera resultaten som Deci fick, medan andra resultat inte kunde konstatera någon minskning i inre motivation till följd av yttre belöningar.

En intressant meta-analys av Wiersma (1992) tittade på skillnaden i resultat beroende på hur forskare har mätt motivation i olika studier. Författaren skiljer mellan ”task behaviour during free-time”, d.v.s. vad deltagaren väljer att göra under ledig tid, och ”task performance”, d.v.s. hur deltagaren presterar under själva aktiviteten. Meta-analysen visade att när motivation mäts som beteende under ledig tid minskar den inre motivationen till följd av yttre belöningar (pengar), men när motivation mäts som prestation förstärker yttre belöningar och inre motivation varandra (motivationen ökar helt enkelt). Enligt författaren är det senare ett bättre sätt att mäta motivation på eftersom det utifrån ett arbetsperspektiv är viktigare att förstå vad som motiverar under arbetstid än att första vad som motiverar till att utföra jobbaktiviteter på raster/fritid.

Jag är kluven till detta resonemang. Å ena sidan måste jag medge att prestation är en viktig parameter i ekvationen. Det är ju i grund och botten därför vi som arbetsgivare är intresserade av motivation, för att vi tror att det har en direkt positiv effekt på prestationen. Om inre motivation och yttre belöningar sammantaget leder till god prestation, spelar det då någon roll vad den anställda har lust eller inte lust att göra på sin lediga tid? Kanske inte. Å andra sidan tänker jag att vi inte bara är intresserade av motivation för prestationens skull. Det handlar också om saker som engagemang, lojalitet och glädje. Många människor som presterar bra i sina arbeten väljer ändå att lämna dem för att de saknar inre motivation. Motivation är något mer än bara prestation. Om vi har anställda med stark inre motivation som faktiskt har LUST att göra arbetsrelaterade saker på sin lediga tid så är jag övertygad om att de är anställda som stannar längre än de som enbart är motiverade till att prestera när de måste. På en arbetsmarknad som präglas av brist på kompetens är detta extremt viktigt för organisationer.

Den ultimata frågan att ställa är kanske vad inre motivation spelar för roll om det är möjligt att manipulera motivationen med yttre incitament? Och, vad spelar inre motivation för roll om människor måste utöva en aktivitet för en viss belöning (t.ex. arbeta för att få pengar till att leva) oavsett?

En senare meta-analys av Cerasoli, Nicklin och Ford (2014) ger en sammanfattning av över 40 års forskning om relationen mellan inre motivation, yttre belöningar och prestation. Här skiljer författarna på olika prestationstyper (kvalitativ respektive kvantitativ prestation) samt olika typer av belöningar eller incitament (direkt respektive indirekt kopplade till prestationen). Resultatet är intressant och ger svar på en del frågor:

  • Inre motivation är starkt kopplat till prestation både med och utan närvaron av yttre incitament.
  • Hur stark betydelsen av inre motivation är påverkas av typen av incitament; vid yttre incitament som är direkt kopplade till prestation är den inre motivationen mindre betydelsefull, och vid yttre incitament som är indirekt kopplade till prestation är den inre motivationen viktigare.
  • Inre motivation är en bättre indikator för kvalitativ prestation.
  • Yttre incitament är en bättre indikator för kvantitativ prestation.

Vi kan alltså konstatera att inre motivation är centralt för prestation. Vi kan också konstatera att yttre incitament normalt sett också har förmågan att förbättra prestation, med risk för att det också minskar den inre motivationen. För optimal effekt är det viktigt att ta hänsyn till vilken typ av prestation som eftersträvas (kvalitativ eller kvantitativ) samt vilka typer av incitament (direkt eller indirekt kopplade till prestationen) som är lämpligast att använda.

Utifrån ett arbetslivsperspektiv tänker jag att yttre incitament är viktiga, framförallt för att främja och förstärka prestation där den inre motivationen är begränsad. Men att enbart fokusera på yttre incitament och yttre motivation tror jag är att missta sig. Utgångsläget måste vara att sträva efter stark inre motivation, jag är övertygad om att det är den säkraste vägen till långsiktigt presterande och engagerade medarbetare.

Vad tror du? Går det att säga att den inre eller den yttre motivationen är viktigast? Varför behöver vi eller behöver vi inte båda? 

      

REFERENSER

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008.

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

Wiersma, U. J. (1992). The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: a meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101-114.

Motivation

Jag har länge velat skriva om motivation. Varför motivation? På något sätt känns det som själva grunden till allt som sker runt omkring oss. Min förståelse för begreppet är att motivation är det som ligger bakom allt beteende. Motivation är anledningen till att många går upp på morgonen, utför diverse aktiviteter under dagen och till sist går och lägger sig på kvällen. På samma sätt är motivation anledningen till att vissa är vakna hela nätter och sover genom dagarna.

Förmågan att förstå sig på människors motivation tror jag är användbar i de flesta sammanhang, och inte minst när det kommer till arbete. Motivation ligger bakom yrkesval, karriärval och val av arbetsgivare. Den är extremt central när det kommer till prestation, engagemang, trivsel och lojalitet. Det är ofta bristen av den som gör att människor väljer att lämna ett jobb eller en arbetsgivare.

 

Vad består den av? Kan den påverkas, och i så fall hur?

 

Det finns så mycket att säga om motivation att jag knappt vet var jag ska börja.

 

Låt oss starta med ett par definitioner.

Wikipedia: ”det psykologiska kännetecken som ger en organism drivkraft, det vill säga väcker den till handling mot ett önskat mål och lockar fram, kontrollerar, och upprätthåller vissa målriktade handlingar.”

NE: ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål.”

Ryan & Deci: ”to be motivated means to be moved to do something. […] someone who is energized or activated toward an end is considered motivated.”

 

Motivationen kan alltså definieras som drivkraft, det som ligger bakom strävan mot ett mål. Motivationen är det som styr handlingar, mot målet. Jag tänker att dessa mål kan vara stora och små, medvetna och undermedvetna, motsägelsefulla, föränderliga. Det är aldrig bara ett väldefinierat mål med hög belöning (då vore det här med motivation förmodligen ganska enkelt), utan det är ofta många motstridiga mål med osäker och varierad belöning. Därför är motivation så komplicerat.

 

Hur kan vi styra motivationen mot de mål som är viktigast för oss? Hur kan vi påverka andras motivation? Hur skapar och upprätthåller vi inre motivation? Vilka yttre incitament fungerar bäst som motivatorer?

Det kommer definitivt bli fler inlägg om motivation framöver.

 

 

 

Fri arbetstid? Intervju med First Engineers

Nyligen skrev jag om arbetstidsdebatten och efterfrågade mindre fokus på antalet arbetstimmar i veckan och mer fokus på arbetstagarens möjlighet att bestämma mer över arbetstiden själv. En fråga som lätt dyker upp är hur arbetsgivaren ska kunna hålla koll på arbetstagarens arbetsinsats om arbetstidsbegreppet tas bort. Antal arbetstimmar upplevs ofta spegla den ansträngning arbetstagaren lägger ner i arbetet, och kan således fungera som ett enkelt sätt att mäta insats. Arbetstid har historiskt varit ett verktyg för arbetsgivaren att kontrollera att arbetstagaren arbetar tillräckligt mycket för ersättningen som utgår.

Jag förespråkar nya sätt att mäta arbetstagarens engagemang och insats. Arbetstid är visserligen inte det enda som mäts i arbetssammanhang (tack och lov), men det hänger sig kvar i de allra flesta verksamheter.

Arbetstid är nämligen inte på något sätt en garanti för utfört arbete. Att tid läggs ner i arbetet är en förutsättning, absolut, men antalet timmar på arbetsplatsen står sällan i proportion till resultatet. Eller annorlunda uttryckt, åtta timmar vid skrivbordet är inte nödvändigtvis åtta timmar som för företaget framåt. Det är inte antalet timmar som räknas, utan resultatet. Varför då mäta tid (ett ganska dåligt mått på det man vill kontrollera)? Varför inte mäta resultat istället? Enbart resultatet.

 

Jag har träffat gänget på First Engineers i Oslo, en rekryterings- och konsultfirma som arbetar efter en alternativ syn på arbetstid. De har en så kallad ROWE-kultur, vilket står för Result Only Work Environment. I korta drag innebär det att fokus ligger på resultat, inget annat. I First Engineers kan de anställda jobba var de vill, när de vill och hur de vill. De bestämmer dessutom själva hur mycket semester de ska ha.

Det hela började med att de två grundarna Tor Daneshmand och Jørgen Iversen gick från att vara ett litet nystartat företag till att börja växa. Då fanns ingen policy eller utpräglad kultur beträffande arbetstid, och de bestämde sig för att implementera denna ”icke-policy” som skulle ge de anställda fullständig frihet.  Varför? För att slippa lägga onödig tid och att administrera och kontrollera arbetstid och semester, och för att de själva vill ha frihet.

– Vi jobbar med vuxna människor som vi tror vill ha frihet att ta egna beslut. Vi vill ge frihet i arbetet, och varför skulle det vara annorlunda med arbetstid? förklarar Tor.

I utbyte ges de anställda ansvar för resultat och leverans. De utvärderas utifrån prestation och jämförs mot egna mål och centrala nyckeltal. I företaget arbetar man också med tät dialog och konstant feedback. Allt för att skapa en miljö där prestation och ständig utveckling uppmuntras.

– Vi tror att friheten gör att folk trivs bättre. Och trivs de bättre, kommer de också att prestera bättre, konstaterar Tor.

Det finns alltså två huvudsakliga argument för att ge de anställda den här typen av frihet. För arbetstagaren, högre tillfredsställelse; och för arbetsgivaren, bättre resultat.

En av de anställda på First Engineers berättar om hennes tankar om modellen:

– Jag gillar idén med att ge frihet till de anställda. Man känner att man får tillit och det gör att man tar större ägarskap för sitt arbete.

Hon förklarar att hon har frihet att styra sitt arbete utan att det är någon som kontrollerar henne. Det är upp till henne själv att bestämma när hon ska göra vad, hur hon ska koordinera hennes projekt och hur hon ska lägga upp arbetsdagen.

– Det är lätt att bli väldigt engagerad, anstränga sig mer och ta större ansvar. Eftersom arbetsgivaren inte tänker på antalet timmar glömmer man ofta bort det själv.

Hur fungerar det i praktiken då? Enligt Tor jobbar alla ganska normalt. De anställda är ofta på kontoret eller ute hos kunder. Ibland jobbar de hemifrån. Tiderna varierar, men oftast och för de flesta är det kontorstider som gäller.

– Rent praktiskt blir det oftast att man jobbar under kontorstider eftersom det är lättast att få tag på folk då, förklarar en anställd. Samtidigt är det vissa delar av arbetet som kan göras på andra tider, och då är det fint att kunna lägga det när det passar en själv.

Det kan låta som att First har hittat framgångsreceptet, men en sådan här modell är inte utan utmaningar. Helt fri arbetstid ställer högre krav på arbetsgivaren när det kommer till hälsorisker och uppföljning.

– Det öppnar upp för problem i gränslandet mellan arbete och privatliv, säger Tor. De anställda blir väldigt dedikerade och eftersom den ömsesidiga tilliten är så stor kan det vara svårt att upptäcka gränsdragningsproblematik.

Det finns helt enkelt en risk för att de anställda bränner ut sig. Därför menar Tor att det är viktigt att ”ta tempen” ofta för att de som arbetsgivare ska hinna plocka upp eventuella varningssignaler i ett tidigt skede. En av de anställda förklarar hur hon ser på det:

– Jag jobbar kanske mer än vad jag hade gjort i vanliga fall, men det är i alla fall mitt eget val. Jag väljer att jobba för att jag vill. Och efter en hektisk period med mycket arbete är det ingen som ifrågasätter att man tar ledigt.

I slutändan handlar allt om rätt rekrytering, att anställa personer som fungerar i ett sådant här system. Här krävs självständighet, människor som tar ansvar för sin vardag och sina resultat. Viktiga egenskaper är initiativförmåga, ansvarstagande och pålitlighet, och för att bedöma detta används rekryteringstester.

 

När jag lyssnar på gänget på First Engineers tänker jag framförallt på inställningen som finns till medarbetarna. Här handlar arbetsgivarrollen aldrig om att kontrollera eller bestraffa arbetstidsfusk, utan om att ge tillit och frihet under ansvar. Relationen mellan arbetsgivare och anställd präglas av en stark tro på att människor kan och vill göra sitt bästa. En sådan inställning tror jag att det kan finnas mycket att vinna på.

 

Läs mer:

Danskt företag införde fyradagars arbetsvecka 

Handlar debatten om arbetstid om fel sak?

Jag har börjat intressera mig mer och mer för det här med arbetstid. Idag förväntas de allra flesta som arbetar att göra detta under en viss tid, oftast också på en viss plats. Vissa har schemalagda skift med fasta start- och sluttider, medan andra förhåller sig till en “kärntid” med viss flexibilitet på morgonen och eftermiddagen. I det stora hela förväntas arbetstagaren arbeta ett visst antal timmar i veckan, ofta utifrån det lagstiftningen kallar för ordinarie arbetstid.  

 

Jag upplever att debatten om arbetstid ofta handlar om huruvida den ordinarie arbetstiden bör hållas konstant eller minska. I Sverige har ordinarie arbetstid för en heltid sedan 1971 legat på 40 timmar i veckan, och åttatimmarsdagen har varit norm sedan 1919 (däremellan arbetade man fortfarande på lördagar). Flera försök till minskning av arbetstiden har gjorts av enskilda organisationer, ofta med positiva resultat i form av mindre stress, lägre sjuktal, högre effektivitet och bättre kvalitet (läs mer här, här, här och här). Kanske är detta en indikation på att vi bör jobba mindre.

 

Men är det enbart antalet arbetstimmar vi bör titta på och eller förändra när det gäller arbetstid? En stor tysk studie från 2012 jämförde arbetande människors önskade antal arbetstimmar i veckan med deras faktiska antal arbetade timmar, samt satte detta i relation till tillfredsställelse på fyra plan; livet i allmänhet, arbetslivet, fritiden och familjelivet. Ett av de mest intressanta resultaten från studien var att fler arbetade timmar i veckan och mer övertid inte nödvändigtvis hade en negativ inverkan på tillfredsställelsen. Snarare verkade det vara tvärtom, att det fanns ett positivt samband mellan fler arbetstimmar och högre tillfredsställelse. Däremot hittades ett samband mellan lägre tillfredsställelse och en större skillnad mellan önskat antal arbetstimmar och faktisk arbetstid. Med andra ord, ju högre diskrepans mellan önskad och faktisk arbetssituation, desto lägre tillfredsställelse.

 

Detta bidrar med ett andra perspektiv i debatten som arbetstid, som ofta handlar om antalet arbetstimmar. Lösningen är kanske inte att fastställa ett specifikt antal utan att låta den enskilda arbetstagaren bestämma mer över sin egen arbetstid. Självklart måste det finnas övre begränsningar med hänsyn till hälso- och skaderisker, men bortsett från det borde arbetstagaren ges störst möjliga inflytande. Vissa branscher och yrken ställer krav på schemaläggning, med hänsyn till produktion eller bemanning, och i sådana fall kan inflytande kan ges inför schemaläggning. Fler och fler yrken är inte bundna till tid och plats, vilket borde göra det lätt för arbetsgivare att erbjuda mer flexibilitet. Ändå håller så många arbetsgivare fast vid traditionell arbetstid. Är det på grund av vana? Enkelhet? Eller okunskap om vad alternativet är?

 

Läs mer:

Här är en svensk studie vars resultat visar att låg eller minskande kontroll över arbetstiden ökar risken för obalans mellan arbete och privatliv.

Här är ett danskt exempel på hur inflytande över arbetstiden fick positiva effekter på sömn, familjeliv och den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.

 

REFERENSER

Holly, S., & Mohnen, A. (2012). Impact of working hours on work-life balance (SOEPpapers on Multidiciplinary Panel Data Research, 465-2012). Berlin: DIW Berlin.

Leineweber, C., Kecklund, G., Lindfors, P., & Magnusson Hanson, L. L. (2016). Change in work-time control and work-home interference among swedish working men and women: findings from the SLOSH cohort study. International Journal of Behavioral Medicine, 23(6),670-678 .

Varför kultur- och värderingsstyrd rekrytering misslyckas

Kultur och värderingar är idag ett extremt hett samtalsämne inom HR och företagande i stort. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends 2016 ser 86 procent av de tillfrågade i undersökningen kultur som en viktig eller väldigt viktig aspekt av organisationer, och 82 procent ser kultur som en potentiell konkurrensfördel. Samtidigt är det bara 28 procent som menar att de förstår sin kultur väl, och så få som 19 procent anser att de har ”rätt” kultur. Med utgångspunkt i dessa siffror är det uppenbart att kultur är något företag måste jobba mer eller bättre med.

Kultur handlar om normer, sociala koder, ritualer och symboler – ”hur saker och ting fungerar här omkring”. Värderingar kan ses som en del av kulturen och består av grundläggande uppfattningar eller övertygelser om vad som är positivt och negativt. Företagskultur beskrivs ofta genom värderingar eller värdeord, och värderingar kan liksom kultur vara det som driver beteenden i en organisation.

I likhet med det som Deloittes globala trendrapport vittnar om har även svenska företag en hel del kvar att göra när det gäller kultur- och värderingsarbete. Enligt en rapport från Wildfire har 93 procent av de undersökta företagen fastställt värdeord, medan bara 19 procent menar att de är fullt värderingsstyrda. Majoriteten, 57 procent, erkänner att kultur och värderingar är kända i organisationen men att de har en bit kvar till att vara fullt värderingsstyrda.

Huruvida det är önskvärt eller inte att som företag vara fullt värderingsstyrt är en annan diskussion, men låt oss anta att det är det. Hur tar vi oss dit? Det finns självklart mängder av aktiviteter som potentiellt kan stärka kulturen i ett företag, men jag vill särskilt diskutera en av dem.

Rekrytering.

Ett sätt att jobba med kultur och värderingar är att rekrytera medarbetare som passar in i kulturen och ställer sig bakom företagets värderingar. Men hur gör man det?

Jag har diskuterat frågan med rekryterare som verkar ha uppfattningen att det är upp till kandidaten att avgöra om företagets kultur och värderingar stämmer överens med personlighet och personliga värderingar. Utifrån ett sådant perspektiv räcker det med att rekryteraren i intervjusituationen utförligt beskriver företagets kultur och berättar om dess värderingar, så att kandidaten kan bedöma om detta är något hen kan och vill stå bakom. För alla kandidater skulle väl säga ifrån om de är osäkra på om kulturen och värderingarna är 100 procent rätt för dem?

Jag är osäker. Jag tror inte att det är tillräckligt att berätta om företagets kultur och värderingar, och räkna med att kandidater som inte passar in vänder i dörren. Det förutsätter nämligen 100 procent ärliga kandidater och där tror jag tyvärr inte att vi är idag. Rekryterarens och kandidaternas agendor skiljer sig dessutom ofta åt. När rekryterarens mål är att avgöra vilken kandidat som är bäst lämpad för en specifik roll, är kandidaten där för att övertyga rekryteraren om att just hen är bäst lämpad för den specifika rollen. Kandidaten kanske vill ha jobbet för att det består av spännande arbetsuppgifter, innebär ett karriärlyft eller har potential för status eller högre lön. Eller så vill kandidaten bara ha ett nytt jobb. I dessa lägen bryr sig kandidaten mindre om huruvida företagets kultur och värderingar stämmer helt överens med den egna personligheten.

Därför anser jag att ansvaret för att avgöra personlig lämplighet i förhållande till företagets kultur och värderingar inte kan överlämnas till kandidaten. Att enbart beskriva kulturen och förvänta sig att kandidater som inte passar in medger det själva, är enligt mig som att berätta vilka kompetenser en roll kräver och tro att kandidater som saknar kompetens kommer att erkänna det. Om rekrytering ska vara en aktivitet som främjar kultur- och värderingsarbetet, måste rekryteraren ta ansvar för att bedöma kandidaternas kulturella lämplighet.

 

REFERENSER

Deloitte University Press (2016). Global Human Capital Trends 2016. Kan hämtas här.

Wildfire (2015). Kultur och Värderingar 2015. Kan hämtas här.

 

En HR-chefs tankar om mångfald

I höstas intervjuade jag chefen för kompetens- och organisationsutveckling i ett av Norges största försäkringsbolag för att få någon annans uppfattning om vad mångfald är och innebär i organisationer.

 

Här är några tankar som jag fick med mig:

  • Mångfald handlar om kompetenssammansättning. När arbetsgruppen består av människor med olika bakgrund och erfarenheter blir den totala kompetensen större och bredare. Grundtanken är att en bredare sammansättning ger bättre resultat.
  • En metod för att rekrytera på ett mångfaldspositivt sätt kan vara att fokusera på huruvida kandidaternas attityd och värderingar passar företaget istället för att enbart ta hänsyn till om kandidaterna har ”rätt” (enligt vem?) bakgrund.
  • Fokus i mångfaldsdiskussionen ligger tyvärr ofta vid specifika kategorier, såsom ålder och kön, istället för att handla om kompetens och perspektiv.
  • HR verkar ha en självklar roll i mångfaldsarbetet. HR har ansvar för personalpolitiken, lönepolitiken, rekrytering och successionsplanering – områden som alla kan kopplas till mångfaldsfrågor.
  • Det är lätt att falla för ”trenden” mångfald / Diversity Management, som ju är heta diskussionsämnen både inom och utanför HR-området, men vi får inte glömma bort att reflektera över affärsvärdet med att satsa på det. Initiativ som kräver resurser i form av tid och pengar måste kunna rättfärdigas. Vi måste veta varför vi satsar på det.

Vem tar ansvar för Corporate Social Responsibility (CSR)?

Jag läser för tillfället en kurs inom Corporate Social Responsibility (CSR) och har under kursens gång framförallt funderat mycket på ansvarsfrågan. Vem, eller vilka, i ett företag ska ta ansvar för att företaget agerar på ett etiskt och hållbart sätt?

Majoriteten av forskningen kring CSR fokuserar på vad ett företag kan göra för att ta mer ansvar och hur detta potentiellt ger effekt på företagets prestation i allmänhet. Det som däremot inte har fått så mycket uppmärksamhet är frågor som berör vem som bör ta ansvar för CSR i ett företag. Är det ett tecken på att det inte spelar någon roll vem som gör det, bara någon gör det? Eller är det bara en fråga som har glömts bort?

Jag har tänkt på vilken roll HR-funktionen kan eller bör ha i det här sammanhanget. Det som slår mig när jag fördjupar mig i konceptet CSR är att diskussionen kring det och kring HR är väldigt lika. För det första har värdet av såväl CSR som HR ifrågasatts och kanske försvårat idéernas etablering i näringslivet. Ett argument mot koncepten är att de är onödiga distraktioner från det företag egentligen ska fokusera på, nämligen maximal vinst till sina aktieägare. Kritikern menar att aktiviteter kopplade till CSR och HR enbart grundar sig på tankar om vad som är ”rätt” eller ”fel” och inte genererar något riktigt värde för företaget. Motargumentet här är att dessa aktiviteter indirekt bidrar till företagets prestation genom bl.a. ökad attraktionskraft till de bästa kandidaterna; bättre ledarskap; ökad motivation, kompetens och produktivitet bland de anställda; och goodwill från kunder, leverantörer och samarbetspartners.

Det finns dessutom massor av exempel på hur CSR- och HR-frågor är relaterade till varandra. Här är några:

  • Attrahera & rekrytera:
    • HR kan i rekryteringsprocessen undersöka kandidaternas värderingar och intresse för CSR-frågor; CSR kan hjälpa HR genom att attrahera kandidater som värdesätter CSR.
    • CSR-värderingar kan användas som en del i att hitta den bästa matchen mellan arbetsgivare och kandidat; CSR kan också förbättra urvalsprocessen med hänsyn till mångfald och diskriminering.
  • Motivation:
    • HR kan skapa och utveckla en kultur baserad på CSR-värderingar; CSR kan hjälpa till att motivera anställda och skapa engagemang i organisationen.
  • Kompensation & belöning:
    • HR kan belöna önskvärda CSR-beteenden; CSR kan informera HR om vilken kompensation och vilka villkor som bör ingå i ett anständigt arbete.
  • Utbildning & utveckling:
    • HR kan utbilda anställda i CSR-frågor; CSR kan bidra till att göra HR-utövningen mer socialt ansvarsfull.

 

För mig blir det alltmer tydligt att det finns en stark koppling mellan HR och CSR. Det finns dock olika sätt att se på relationen mellan de två koncepten. Vissa ser CSR som en del av HR, där CSR-aktiviteter och -beteenden bidrar till att främja HR-arbetet. Andra ser det på det omvända sättet, att HR är en del av det större konceptet CSR. Ett tredje sätt är att se HR och CSR som fristående men relaterade koncept, som har potential att underlätta varandra på olika sätt. Oavsett vilken teoretiska definition som eventuellt är mer rätt än den andra, så menar jag att HR i större grad bör ta ägarskap för CSR-frågor. Det skulle gynna HR, underlätta CSR-arbetet, och ge CSR-frågorna en arena där de kan få ta plats.

 

 

REFERENSER

Voegtlin, C., & Greenwood, M. (2016). Corporate social responsibility and human resource management: a systematic review and conceptual analysis. Human resource management review, 26(3), 181-197.

Förarbetet till en rekrytering

I tisdags var jag på den nystartade gruppen Oslo Recruitings första meetup. Det handlade om förarbetet till en rekryteringsprocess och vi pratade bland annat om jobbanalysen som ett sätt att få tillräckligt underlag inför starten av en rekrytering. Vi var rekryterare från flera olika branscher,  vilket gjorde diskussionerna särskilt spännande. Det blev tydligt att vi, trots samma titel, har olika problem att förhålla oss till vad gäller rekrytering.

Alla rekryteringar har olika syften. Ofta anställer man för att det finns ett behov eller en önskan om att förbättra verksamheten på något sätt. Personen som kommer in kanske ska utveckla en del av verksamheten som tros vara viktig för framtiden, eller komma in som en investering för större produktionskapacitet. Ibland handlar behovet om att släcka en brand eller täcka upp för någon som lämnat verksamheten hastigt.

Beroende på vad det kortsiktiga och långsiktiga syftet med tjänsten är, ställs olika krav på personen som ska rekryteras till tjänsten. Därför är förarbetet till rekryteringen otroligt viktigt. Genom att gå igenom mål, ansvarsområden, arbetsuppgifter, aktiviteter och kritiska situationer i rollen är det lättare att identifiera vilka krav rollen faktiskt ställer på personen som innehar den. Det gör det också möjligt att undvika slentrianmässiga krav om X antal års erfarenhet och specifika utbildningar.

Här finns en koppling till det jag har skrivit tidigare om evidensbaserad rekrytering. Hög utbildning och lång erfarenhet kan ge en indikation på kompetens, men är absolut ingen säkerhet för det. Ibland när jag tittar på jobbannonser får jag känslan av att kraven läggs till för att arbetsgivaren inte vet vilka krav rollen egentligen ställer på personen som innehar den, och därför överdriver behovet av relevant bakgrund. Som för att få någon typ av falsk trygghet om att en person med en så gedigen bakgrund borde faktiskt klara av arbetsuppgifterna.

Misstaget, eller risken, tror jag ligger i framför allt två saker:

  1. Högre krav utesluter fler potentiella kandidater. En stor risk med att ha alltför höga krav är att få, med lite otur ingen, lever upp till dem. Att bara ha få kandidater att starta med bäddar för en svår rekryteringsprocess. Om kravprofilen istället består av endast de allra mest avgörande kraven öppnar det upp för fler sökande och ett större urval. Det ger förutsättningar för en lyckad rekrytering.
  2. Överkvalificerade riskerar att få lägre arbetsmotivation. Det är lätt att tänka att någon med ett ”vasst cv” garanterat kommer att göra ett bra jobb, men en risk med att enbart fokusera på kompetens är att intresse, motivation och utvecklingspotential lätt glöms bort. För mig räcker det med att ställa mig själv frågan: i vilket roll skulle jag anstränga mig mest för att göra ett riktigt bra jobb, en där jag redan har lång erfarenhet av samtliga arbetsuppgifter eller en där jag har grundläggande förutsättningar men utmanas med något nytt och spännande?

Jag tror att många rekryteringar saknar ett ordentligt förarbete. Vissa av dem blir kanske lyckade ändå, men många misslyckas också. Om inte direkt så efter ett par månader eller år när tjänsten måste förändras. Att genomföra en jobbanalys innan uppstarten av en rekrytering ett sätt att undvika detta.

Finns det fler sätt? Vad är dina tankar och erfarenheter?

 

Tips till vidare läsning:

Du kan läsa mer om förarbetet till en rekrytering i bland annat Malin Lindelöws Kompetensbaserad personalstrategi.