Fri arbetstid? Intervju med First Engineers

Nyligen skrev jag om arbetstidsdebatten och efterfrågade mindre fokus på antalet arbetstimmar i veckan och mer fokus på arbetstagarens möjlighet att bestämma mer över arbetstiden själv. En fråga som lätt dyker upp är hur arbetsgivaren ska kunna hålla koll på arbetstagarens arbetsinsats om arbetstidsbegreppet tas bort. Antal arbetstimmar upplevs ofta spegla den ansträngning arbetstagaren lägger ner i arbetet, och kan således fungera som ett enkelt sätt att mäta insats. Arbetstid har historiskt varit ett verktyg för arbetsgivaren att kontrollera att arbetstagaren arbetar tillräckligt mycket för ersättningen som utgår.

Jag förespråkar nya sätt att mäta arbetstagarens engagemang och insats. Arbetstid är visserligen inte det enda som mäts i arbetssammanhang (tack och lov), men det hänger sig kvar i de allra flesta verksamheter.

Arbetstid är nämligen inte på något sätt en garanti för utfört arbete. Att tid läggs ner i arbetet är en förutsättning, absolut, men antalet timmar på arbetsplatsen står sällan i proportion till resultatet. Eller annorlunda uttryckt, åtta timmar vid skrivbordet är inte nödvändigtvis åtta timmar som för företaget framåt. Det är inte antalet timmar som räknas, utan resultatet. Varför då mäta tid (ett ganska dåligt mått på det man vill kontrollera)? Varför inte mäta resultat istället? Enbart resultatet.

 

Jag har träffat gänget på First Engineers i Oslo, en rekryterings- och konsultfirma som arbetar efter en alternativ syn på arbetstid. De har en så kallad ROWE-kultur, vilket står för Result Only Work Environment. I korta drag innebär det att fokus ligger på resultat, inget annat. I First Engineers kan de anställda jobba var de vill, när de vill och hur de vill. De bestämmer dessutom själva hur mycket semester de ska ha.

Det hela började med att de två grundarna Tor Daneshmand och Jørgen Iversen gick från att vara ett litet nystartat företag till att börja växa. Då fanns ingen policy eller utpräglad kultur beträffande arbetstid, och de bestämde sig för att implementera denna ”icke-policy” som skulle ge de anställda fullständig frihet.  Varför? För att slippa lägga onödig tid och att administrera och kontrollera arbetstid och semester, och för att de själva vill ha frihet.

– Vi jobbar med vuxna människor som vi tror vill ha frihet att ta egna beslut. Vi vill ge frihet i arbetet, och varför skulle det vara annorlunda med arbetstid? förklarar Tor.

I utbyte ges de anställda ansvar för resultat och leverans. De utvärderas utifrån prestation och jämförs mot egna mål och centrala nyckeltal. I företaget arbetar man också med tät dialog och konstant feedback. Allt för att skapa en miljö där prestation och ständig utveckling uppmuntras.

– Vi tror att friheten gör att folk trivs bättre. Och trivs de bättre, kommer de också att prestera bättre, konstaterar Tor.

Det finns alltså två huvudsakliga argument för att ge de anställda den här typen av frihet. För arbetstagaren, högre tillfredsställelse; och för arbetsgivaren, bättre resultat.

En av de anställda på First Engineers berättar om hennes tankar om modellen:

– Jag gillar idén med att ge frihet till de anställda. Man känner att man får tillit och det gör att man tar större ägarskap för sitt arbete.

Hon förklarar att hon har frihet att styra sitt arbete utan att det är någon som kontrollerar henne. Det är upp till henne själv att bestämma när hon ska göra vad, hur hon ska koordinera hennes projekt och hur hon ska lägga upp arbetsdagen.

– Det är lätt att bli väldigt engagerad, anstränga sig mer och ta större ansvar. Eftersom arbetsgivaren inte tänker på antalet timmar glömmer man ofta bort det själv.

Hur fungerar det i praktiken då? Enligt Tor jobbar alla ganska normalt. De anställda är ofta på kontoret eller ute hos kunder. Ibland jobbar de hemifrån. Tiderna varierar, men oftast och för de flesta är det kontorstider som gäller.

– Rent praktiskt blir det oftast att man jobbar under kontorstider eftersom det är lättast att få tag på folk då, förklarar en anställd. Samtidigt är det vissa delar av arbetet som kan göras på andra tider, och då är det fint att kunna lägga det när det passar en själv.

Det kan låta som att First har hittat framgångsreceptet, men en sådan här modell är inte utan utmaningar. Helt fri arbetstid ställer högre krav på arbetsgivaren när det kommer till hälsorisker och uppföljning.

– Det öppnar upp för problem i gränslandet mellan arbete och privatliv, säger Tor. De anställda blir väldigt dedikerade och eftersom den ömsesidiga tilliten är så stor kan det vara svårt att upptäcka gränsdragningsproblematik.

Det finns helt enkelt en risk för att de anställda bränner ut sig. Därför menar Tor att det är viktigt att ”ta tempen” ofta för att de som arbetsgivare ska hinna plocka upp eventuella varningssignaler i ett tidigt skede. En av de anställda förklarar hur hon ser på det:

– Jag jobbar kanske mer än vad jag hade gjort i vanliga fall, men det är i alla fall mitt eget val. Jag väljer att jobba för att jag vill. Och efter en hektisk period med mycket arbete är det ingen som ifrågasätter att man tar ledigt.

I slutändan handlar allt om rätt rekrytering, att anställa personer som fungerar i ett sådant här system. Här krävs självständighet, människor som tar ansvar för sin vardag och sina resultat. Viktiga egenskaper är initiativförmåga, ansvarstagande och pålitlighet, och för att bedöma detta används rekryteringstester.

 

När jag lyssnar på gänget på First Engineers tänker jag framförallt på inställningen som finns till medarbetarna. Här handlar arbetsgivarrollen aldrig om att kontrollera eller bestraffa arbetstidsfusk, utan om att ge tillit och frihet under ansvar. Relationen mellan arbetsgivare och anställd präglas av en stark tro på att människor kan och vill göra sitt bästa. En sådan inställning tror jag att det kan finnas mycket att vinna på.

 

Läs mer:

Danskt företag införde fyradagars arbetsvecka 

Handlar debatten om arbetstid om fel sak?

Jag har börjat intressera mig mer och mer för det här med arbetstid. Idag förväntas de allra flesta som arbetar att göra detta under en viss tid, oftast också på en viss plats. Vissa har schemalagda skift med fasta start- och sluttider, medan andra förhåller sig till en “kärntid” med viss flexibilitet på morgonen och eftermiddagen. I det stora hela förväntas arbetstagaren arbeta ett visst antal timmar i veckan, ofta utifrån det lagstiftningen kallar för ordinarie arbetstid.  

 

Jag upplever att debatten om arbetstid ofta handlar om huruvida den ordinarie arbetstiden bör hållas konstant eller minska. I Sverige har ordinarie arbetstid för en heltid sedan 1971 legat på 40 timmar i veckan, och åttatimmarsdagen har varit norm sedan 1919 (däremellan arbetade man fortfarande på lördagar). Flera försök till minskning av arbetstiden har gjorts av enskilda organisationer, ofta med positiva resultat i form av mindre stress, lägre sjuktal, högre effektivitet och bättre kvalitet (läs mer här, här, här och här). Kanske är detta en indikation på att vi bör jobba mindre.

 

Men är det enbart antalet arbetstimmar vi bör titta på och eller förändra när det gäller arbetstid? En stor tysk studie från 2012 jämförde arbetande människors önskade antal arbetstimmar i veckan med deras faktiska antal arbetade timmar, samt satte detta i relation till tillfredsställelse på fyra plan; livet i allmänhet, arbetslivet, fritiden och familjelivet. Ett av de mest intressanta resultaten från studien var att fler arbetade timmar i veckan och mer övertid inte nödvändigtvis hade en negativ inverkan på tillfredsställelsen. Snarare verkade det vara tvärtom, att det fanns ett positivt samband mellan fler arbetstimmar och högre tillfredsställelse. Däremot hittades ett samband mellan lägre tillfredsställelse och en större skillnad mellan önskat antal arbetstimmar och faktisk arbetstid. Med andra ord, ju högre diskrepans mellan önskad och faktisk arbetssituation, desto lägre tillfredsställelse.

 

Detta bidrar med ett andra perspektiv i debatten som arbetstid, som ofta handlar om antalet arbetstimmar. Lösningen är kanske inte att fastställa ett specifikt antal utan att låta den enskilda arbetstagaren bestämma mer över sin egen arbetstid. Självklart måste det finnas övre begränsningar med hänsyn till hälso- och skaderisker, men bortsett från det borde arbetstagaren ges störst möjliga inflytande. Vissa branscher och yrken ställer krav på schemaläggning, med hänsyn till produktion eller bemanning, och i sådana fall kan inflytande kan ges inför schemaläggning. Fler och fler yrken är inte bundna till tid och plats, vilket borde göra det lätt för arbetsgivare att erbjuda mer flexibilitet. Ändå håller så många arbetsgivare fast vid traditionell arbetstid. Är det på grund av vana? Enkelhet? Eller okunskap om vad alternativet är?

 

Läs mer:

Här är en svensk studie vars resultat visar att låg eller minskande kontroll över arbetstiden ökar risken för obalans mellan arbete och privatliv.

Här är ett danskt exempel på hur inflytande över arbetstiden fick positiva effekter på sömn, familjeliv och den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.

 

REFERENSER

Holly, S., & Mohnen, A. (2012). Impact of working hours on work-life balance (SOEPpapers on Multidiciplinary Panel Data Research, 465-2012). Berlin: DIW Berlin.

Leineweber, C., Kecklund, G., Lindfors, P., & Magnusson Hanson, L. L. (2016). Change in work-time control and work-home interference among swedish working men and women: findings from the SLOSH cohort study. International Journal of Behavioral Medicine, 23(6),670-678 .

Varför kultur- och värderingsstyrd rekrytering misslyckas

Kultur och värderingar är idag ett extremt hett samtalsämne inom HR och företagande i stort. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends 2016 ser 86 procent av de tillfrågade i undersökningen kultur som en viktig eller väldigt viktig aspekt av organisationer, och 82 procent ser kultur som en potentiell konkurrensfördel. Samtidigt är det bara 28 procent som menar att de förstår sin kultur väl, och så få som 19 procent anser att de har ”rätt” kultur. Med utgångspunkt i dessa siffror är det uppenbart att kultur är något företag måste jobba mer eller bättre med.

Kultur handlar om normer, sociala koder, ritualer och symboler – ”hur saker och ting fungerar här omkring”. Värderingar kan ses som en del av kulturen och består av grundläggande uppfattningar eller övertygelser om vad som är positivt och negativt. Företagskultur beskrivs ofta genom värderingar eller värdeord, och värderingar kan liksom kultur vara det som driver beteenden i en organisation.

I likhet med det som Deloittes globala trendrapport vittnar om har även svenska företag en hel del kvar att göra när det gäller kultur- och värderingsarbete. Enligt en rapport från Wildfire har 93 procent av de undersökta företagen fastställt värdeord, medan bara 19 procent menar att de är fullt värderingsstyrda. Majoriteten, 57 procent, erkänner att kultur och värderingar är kända i organisationen men att de har en bit kvar till att vara fullt värderingsstyrda.

Huruvida det är önskvärt eller inte att som företag vara fullt värderingsstyrt är en annan diskussion, men låt oss anta att det är det. Hur tar vi oss dit? Det finns självklart mängder av aktiviteter som potentiellt kan stärka kulturen i ett företag, men jag vill särskilt diskutera en av dem.

Rekrytering.

Ett sätt att jobba med kultur och värderingar är att rekrytera medarbetare som passar in i kulturen och ställer sig bakom företagets värderingar. Men hur gör man det?

Jag har diskuterat frågan med rekryterare som verkar ha uppfattningen att det är upp till kandidaten att avgöra om företagets kultur och värderingar stämmer överens med personlighet och personliga värderingar. Utifrån ett sådant perspektiv räcker det med att rekryteraren i intervjusituationen utförligt beskriver företagets kultur och berättar om dess värderingar, så att kandidaten kan bedöma om detta är något hen kan och vill stå bakom. För alla kandidater skulle väl säga ifrån om de är osäkra på om kulturen och värderingarna är 100 procent rätt för dem?

Jag är osäker. Jag tror inte att det är tillräckligt att berätta om företagets kultur och värderingar, och räkna med att kandidater som inte passar in vänder i dörren. Det förutsätter nämligen 100 procent ärliga kandidater och där tror jag tyvärr inte att vi är idag. Rekryterarens och kandidaternas agendor skiljer sig dessutom ofta åt. När rekryterarens mål är att avgöra vilken kandidat som är bäst lämpad för en specifik roll, är kandidaten där för att övertyga rekryteraren om att just hen är bäst lämpad för den specifika rollen. Kandidaten kanske vill ha jobbet för att det består av spännande arbetsuppgifter, innebär ett karriärlyft eller har potential för status eller högre lön. Eller så vill kandidaten bara ha ett nytt jobb. I dessa lägen bryr sig kandidaten mindre om huruvida företagets kultur och värderingar stämmer helt överens med den egna personligheten.

Därför anser jag att ansvaret för att avgöra personlig lämplighet i förhållande till företagets kultur och värderingar inte kan överlämnas till kandidaten. Att enbart beskriva kulturen och förvänta sig att kandidater som inte passar in medger det själva, är enligt mig som att berätta vilka kompetenser en roll kräver och tro att kandidater som saknar kompetens kommer att erkänna det. Om rekrytering ska vara en aktivitet som främjar kultur- och värderingsarbetet, måste rekryteraren ta ansvar för att bedöma kandidaternas kulturella lämplighet.

 

REFERENSER

Deloitte University Press (2016). Global Human Capital Trends 2016. Kan hämtas här.

Wildfire (2015). Kultur och Värderingar 2015. Kan hämtas här.

 

En HR-chefs tankar om mångfald

I höstas intervjuade jag chefen för kompetens- och organisationsutveckling i ett av Norges största försäkringsbolag för att få någon annans uppfattning om vad mångfald är och innebär i organisationer.

 

Här är några tankar som jag fick med mig:

  • Mångfald handlar om kompetenssammansättning. När arbetsgruppen består av människor med olika bakgrund och erfarenheter blir den totala kompetensen större och bredare. Grundtanken är att en bredare sammansättning ger bättre resultat.
  • En metod för att rekrytera på ett mångfaldspositivt sätt kan vara att fokusera på huruvida kandidaternas attityd och värderingar passar företaget istället för att enbart ta hänsyn till om kandidaterna har ”rätt” (enligt vem?) bakgrund.
  • Fokus i mångfaldsdiskussionen ligger tyvärr ofta vid specifika kategorier, såsom ålder och kön, istället för att handla om kompetens och perspektiv.
  • HR verkar ha en självklar roll i mångfaldsarbetet. HR har ansvar för personalpolitiken, lönepolitiken, rekrytering och successionsplanering – områden som alla kan kopplas till mångfaldsfrågor.
  • Det är lätt att falla för ”trenden” mångfald / Diversity Management, som ju är heta diskussionsämnen både inom och utanför HR-området, men vi får inte glömma bort att reflektera över affärsvärdet med att satsa på det. Initiativ som kräver resurser i form av tid och pengar måste kunna rättfärdigas. Vi måste veta varför vi satsar på det.

Vem tar ansvar för Corporate Social Responsibility (CSR)?

Jag läser för tillfället en kurs inom Corporate Social Responsibility (CSR) och har under kursens gång framförallt funderat mycket på ansvarsfrågan. Vem, eller vilka, i ett företag ska ta ansvar för att företaget agerar på ett etiskt och hållbart sätt?

Majoriteten av forskningen kring CSR fokuserar på vad ett företag kan göra för att ta mer ansvar och hur detta potentiellt ger effekt på företagets prestation i allmänhet. Det som däremot inte har fått så mycket uppmärksamhet är frågor som berör vem som bör ta ansvar för CSR i ett företag. Är det ett tecken på att det inte spelar någon roll vem som gör det, bara någon gör det? Eller är det bara en fråga som har glömts bort?

Jag har tänkt på vilken roll HR-funktionen kan eller bör ha i det här sammanhanget. Det som slår mig när jag fördjupar mig i konceptet CSR är att diskussionen kring det och kring HR är väldigt lika. För det första har värdet av såväl CSR som HR ifrågasatts och kanske försvårat idéernas etablering i näringslivet. Ett argument mot koncepten är att de är onödiga distraktioner från det företag egentligen ska fokusera på, nämligen maximal vinst till sina aktieägare. Kritikern menar att aktiviteter kopplade till CSR och HR enbart grundar sig på tankar om vad som är ”rätt” eller ”fel” och inte genererar något riktigt värde för företaget. Motargumentet här är att dessa aktiviteter indirekt bidrar till företagets prestation genom bl.a. ökad attraktionskraft till de bästa kandidaterna; bättre ledarskap; ökad motivation, kompetens och produktivitet bland de anställda; och goodwill från kunder, leverantörer och samarbetspartners.

Det finns dessutom massor av exempel på hur CSR- och HR-frågor är relaterade till varandra. Här är några:

  • Attrahera & rekrytera:
    • HR kan i rekryteringsprocessen undersöka kandidaternas värderingar och intresse för CSR-frågor; CSR kan hjälpa HR genom att attrahera kandidater som värdesätter CSR.
    • CSR-värderingar kan användas som en del i att hitta den bästa matchen mellan arbetsgivare och kandidat; CSR kan också förbättra urvalsprocessen med hänsyn till mångfald och diskriminering.
  • Motivation:
    • HR kan skapa och utveckla en kultur baserad på CSR-värderingar; CSR kan hjälpa till att motivera anställda och skapa engagemang i organisationen.
  • Kompensation & belöning:
    • HR kan belöna önskvärda CSR-beteenden; CSR kan informera HR om vilken kompensation och vilka villkor som bör ingå i ett anständigt arbete.
  • Utbildning & utveckling:
    • HR kan utbilda anställda i CSR-frågor; CSR kan bidra till att göra HR-utövningen mer socialt ansvarsfull.

 

För mig blir det alltmer tydligt att det finns en stark koppling mellan HR och CSR. Det finns dock olika sätt att se på relationen mellan de två koncepten. Vissa ser CSR som en del av HR, där CSR-aktiviteter och -beteenden bidrar till att främja HR-arbetet. Andra ser det på det omvända sättet, att HR är en del av det större konceptet CSR. Ett tredje sätt är att se HR och CSR som fristående men relaterade koncept, som har potential att underlätta varandra på olika sätt. Oavsett vilken teoretiska definition som eventuellt är mer rätt än den andra, så menar jag att HR i större grad bör ta ägarskap för CSR-frågor. Det skulle gynna HR, underlätta CSR-arbetet, och ge CSR-frågorna en arena där de kan få ta plats.

 

 

REFERENSER

Voegtlin, C., & Greenwood, M. (2016). Corporate social responsibility and human resource management: a systematic review and conceptual analysis. Human resource management review, 26(3), 181-197.

Förarbetet till en rekrytering

I tisdags var jag på den nystartade gruppen Oslo Recruitings första meetup. Det handlade om förarbetet till en rekryteringsprocess och vi pratade bland annat om jobbanalysen som ett sätt att få tillräckligt underlag inför starten av en rekrytering. Vi var rekryterare från flera olika branscher,  vilket gjorde diskussionerna särskilt spännande. Det blev tydligt att vi, trots samma titel, har olika problem att förhålla oss till vad gäller rekrytering.

Alla rekryteringar har olika syften. Ofta anställer man för att det finns ett behov eller en önskan om att förbättra verksamheten på något sätt. Personen som kommer in kanske ska utveckla en del av verksamheten som tros vara viktig för framtiden, eller komma in som en investering för större produktionskapacitet. Ibland handlar behovet om att släcka en brand eller täcka upp för någon som lämnat verksamheten hastigt.

Beroende på vad det kortsiktiga och långsiktiga syftet med tjänsten är, ställs olika krav på personen som ska rekryteras till tjänsten. Därför är förarbetet till rekryteringen otroligt viktigt. Genom att gå igenom mål, ansvarsområden, arbetsuppgifter, aktiviteter och kritiska situationer i rollen är det lättare att identifiera vilka krav rollen faktiskt ställer på personen som innehar den. Det gör det också möjligt att undvika slentrianmässiga krav om X antal års erfarenhet och specifika utbildningar.

Här finns en koppling till det jag har skrivit tidigare om evidensbaserad rekrytering. Hög utbildning och lång erfarenhet kan ge en indikation på kompetens, men är absolut ingen säkerhet för det. Ibland när jag tittar på jobbannonser får jag känslan av att kraven läggs till för att arbetsgivaren inte vet vilka krav rollen egentligen ställer på personen som innehar den, och därför överdriver behovet av relevant bakgrund. Som för att få någon typ av falsk trygghet om att en person med en så gedigen bakgrund borde faktiskt klara av arbetsuppgifterna.

Misstaget, eller risken, tror jag ligger i framför allt två saker:

  1. Högre krav utesluter fler potentiella kandidater. En stor risk med att ha alltför höga krav är att få, med lite otur ingen, lever upp till dem. Att bara ha få kandidater att starta med bäddar för en svår rekryteringsprocess. Om kravprofilen istället består av endast de allra mest avgörande kraven öppnar det upp för fler sökande och ett större urval. Det ger förutsättningar för en lyckad rekrytering.
  2. Överkvalificerade riskerar att få lägre arbetsmotivation. Det är lätt att tänka att någon med ett ”vasst cv” garanterat kommer att göra ett bra jobb, men en risk med att enbart fokusera på kompetens är att intresse, motivation och utvecklingspotential lätt glöms bort. För mig räcker det med att ställa mig själv frågan: i vilket roll skulle jag anstränga mig mest för att göra ett riktigt bra jobb, en där jag redan har lång erfarenhet av samtliga arbetsuppgifter eller en där jag har grundläggande förutsättningar men utmanas med något nytt och spännande?

Jag tror att många rekryteringar saknar ett ordentligt förarbete. Vissa av dem blir kanske lyckade ändå, men många misslyckas också. Om inte direkt så efter ett par månader eller år när tjänsten måste förändras. Att genomföra en jobbanalys innan uppstarten av en rekrytering ett sätt att undvika detta.

Finns det fler sätt? Vad är dina tankar och erfarenheter?

 

Tips till vidare läsning:

Du kan läsa mer om förarbetet till en rekrytering i bland annat Malin Lindelöws Kompetensbaserad personalstrategi.

 

 

Evidensbaserad rekrytering?

I veckan lyssnade jag på hr-podden om evidensbaserad rekrytering. Ett mycket intressant avsnitt om vad evidensbaserad rekrytering är och hur olika typer av test kan användas för att förbättra rekryteringsprocessen. Det handlar till stor del om att balansera upp processens kvalitativa/ subjektiva delar med mer objektiva/kvalitetstestade metoder. Här kan du lyssna.

Avsnittet påminde mig om det jag tidigare läst om validiteten av olika urvalsmetoder. En relativt känd genomgång av hur bra olika urvalsmetoder är på att predicera arbetsprestation är den av Pilbeam & Corbridge (2006). På en skala från 0.0 till 1.0, där 1.0 är perfekt prediktion (det vill säga helt omöjligt i dagsläget), är assessment center den bästa metoden med ett prediktivt värde på 0.7. Det innebär att metoden med 70 procents säkerhet kan förutsäga hur framgångsrik en kandidat kommer att vara i den framtida arbetsrollen. Ett assessment center är i sammanhanget ett program som kombinerar olika metoder och övningar relaterat till kravprofilen och det aktuella arbetet.

Efter assessment center kommer strukturerade intervjuer och färdighetstest med ett prediktivt värde på 0.6. För dig som vill läsa mer finns en kort och bra sammanfattande artikel av Ekuma (2012).

Detta fick mig att reflektera över mina egna och andras rekryteringsprocesser. Jag tror tyvärr att alltför många använder metoder som är sämre på att predicera kandidatens framtida arbetsprestation. Antal års erfarenhet, referenser, ålder, kön, magkänslan. Låt mig berätta att antal års erfarenhet och referenser har ett prediktivt värde på 0.1. Och ålder kan förutsäga så mycket som 0.0, det vill säga 0 procent, av arbetsprestationen.

Men låt oss prata lite mer om magkänslan.

Vi tenderar att tycka om personer som liknar oss själva, vilket får konsekvenser i rekryteringssammanhang. Det kan kallas för the homogenity principle, self-selecting eller self-reference criteria. Ofta sker det undermedvetet och till följd av små subtila tecken. Men det sker, och det gör att vi får en mer positiv känsla av vissa personer än av andra. Att jag som rekryterare klickar personlighetsmässigt med en kandidat betyder dock inte att personen kommer att prestera i rollen som jag rekryterar till. Magkänslan kan säkert indikera om det är något som inte står rätt till, och ge anledning att ställa några extra frågor, men jag tror att man ska akta sig för att lita blint på känslan som säger ”wow vilken fantastisk kandidat”. Då kan vi kanske undvika åtminstone ett par felrekryteringar.

Vad är dina tankar om evidensbaserad rekrytering och att använda tester som en del av rekryteringsprocessen? Hur mycket litar du på magkänslan? Berätta om dina erfarenheter. 

 
 

REFERENSER

Ekuma, K. J. (2012). The importance of predictive and Face validity in employee selection and ways of maximizing them: An assessment of three selection methods. International Journal of Business & Management, 7(22), 115-122

Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2006). People Resourcing: contemporary HRM in practice. Essex – England: Prentice Hall.

Att attrahera IT-kompetens

Under våren sysselsatte jag och min uppsatspartner oss med vårt kandidatarbete. I stora drag har det inneburit en enkätundersökning på yrkesverksamma inom IT angående vilka faktorer kopplade till organisationen, arbetet och rekryteringsprocessen som har varit viktigast vid deras beslut att acceptera ett jobberbjudande.

Här kommer en kort sammanfattning av våra huvudresultat i punktform, följt av några reflektioner.

  • Företagets kultur, omtanke om balans och hälsa samt ekonomiska stabilitet var viktigare än arbetsgivarens samhällsansvar.
  • Inre belöningar av arbetet var viktigare än yttre och sociala belöningar samt arbetets utformning med hänsyn till arbetsmetoder och autonomi.
  • Rekryteringsprocessen hade en viktig roll i beslutet att acceptera ett erbjudande.

Betydelsen av rekryteringsprocessen

Det jag tyckte var särskilt intressant med resultatet var hur stor betydelse rekryteringsprocessen hade för beslutet. Samtliga variabler som vi undersökte; en detaljerad beskrivning av arbetet, respektfull behandling av rekryteraren, första mötet med den framtida chefen, besök på arbetsplatsen, relevanta rekryteringsmoment, regelbunden uppföljning och en rättvis förhandling i slutet av processen; hade medelvärden långt över mitten på vår skala. Flera av dessa uppgavs dessutom vara viktigare än konstaterat väsentliga saker som lön och interaktion med andra människor.

Som personalvetare och rekryterare hade jag redan en stark tro på rekryteringsprocessens betydelse för kandidaters upplevelse av en organisation, men blev ändå förvånad över att dessa personer själva uppgav att rekryteringsprocessen hade haft en så stor inverkan på det faktiska beslutet. Att första mötet med den framtida chefen eller rekryterarens bemötande kan vara avgörande för om en kandidat tackar ja eller nej till ett jobberbjudande har uppmärksammats tidigare, men jag är inte säker på att det tas på tillräckligt stort allvar.

För mig var detta en viktig påminnelse om att det inte räcker med en intressant organisation och en spännande tjänst för att en kandidat (som har många alternativ att välja mellan) ska acceptera mitt erbjudande. Det krävs också en genomtänkt och rättvis rekryteringsprocess som kan kommunicera fördelarna med organisationen och arbetet på ett framgångsrikt sätt. Jag blev också påmind om hur viktigt det är att ha ett bra samarbete med den rekryterande chefen och eventuella andra inblandade chefer och teamledare, eftersom kandidatens första möte med dessa kan vara det som avgör om det blir en lyckad rekrytering.

Vill du veta mer? Här kan du ladda ner och läsa hela uppsatsen.

 

Omtalat:

 

Studenter gör examensarbete på Ants

 

Glappet mellan teori och praktik

Under min utbildning har det ständigt påpekats att det finns ett problematiskt glapp mellan forskningen och HR i praktiken. Den senaste veckans läsning har belyst problemet fyra gånger om, vilket har fått mig att inse åtminstone en sak: jag kommer att behöva anstränga mig för att hålla mig uppdaterad framöver.

Rynes, Colbert och Browns (2002) enkätstudie visar att många HR-praktiker saknar kunskap om vilka praktiker som enligt forskning ger bäst utfall. Studien visar också att väldigt få HR-praktiker läser vetenskapliga tidningar. Författarna menar att kopplingen mellan olika medium och forskare måste bli bättre, samt att forskningen måste presenteras på ett enklare sätt

The Bridge Between HRD Practitioners and Scholars (Gilley, 2006) berättar om skillnaden mellan en traditionell HRD-praktiker och en som använder sig av forskningsbaserad praktik. För att brygga glappet skriver författaren att forskning måste presenteras på praktiskt sätt så att den kan bli användbar för fler.

Lombardozzi (2007) ger i Avoiding Malpractice in HRD… Five Imperatives for HRD Professionals in Organizations förslag på fem principer som HRD-praktiker bör följa för att undvika att falla ner i glappet: 1. Utöva medveten kompetens; 2. Be om bevis och teoretisk grund för lösningar som föreslås; 3. Efterforska kring de strategiska HRD-problem som är aktuella för organisationen; 4. Bli partner med forskare; 5. Håll dig uppdaterad på området.

Att läsa om detta har fått mig att fundera på hur jag kommer att hantera svårigheterna med att hålla mig uppdaterad när jag kommer ut i arbetslivet. Det har också fått mig att inse att det är något som saknas: en HR-tidning eller plattform som är vetenskaplig men samtidigt intressant och lätt att förstå. När jag beklagade mig över detta till en nära vän påminde han mig om uppmaningen ”be the change you want to see in the world” och det var där och då jag fick idén till att skapa den här bloggen. Tanken är att bloggen ska kunna hjälpa både mig och andra som är intresserade av HR-relaterad forskning.

Referenser

Gilley, J. W. (2006). Research: The Bridge Between Human Resource Development Practitioners and Scholars. Human Resource Development Quarterly, 17(3), 235-243.

Lobardozzi, C. (2007). Avoiding Malpractice in HRD… Five Imparatives for HRD Professionals in Organizations. Human Resource Development Review, 6(2), 208-216.

Rynes, S. L., Colbert, A. E. & Brown, K. G. (2002). HR Professionals’ Beliefs About Effective Human Resource Practices: Correspondence Between Research and Practice. Human Resource Management, 41(2), 149-174.