Vad är evidensbaserad HR och varför ska du bry dig?

Det här är riktat till dig som jobbar inom human resources (HR) eller HR-relaterade områden. Det här är till dig som vill vara trovärdig och få resultat i ditt arbete. Det handlar om evidensbaserad HR. 

Har du någon gång frågat dig själv vad du baserar dina  beslut på? Om du är ärlig mot dig själv, hur stor andel är baserade på vetenskapliga bevis? Låt oss prata om hur verkligheten inom HR ser ut, vad evidensbaserad HR är och varför just du bör bry dig om det.

Brist på kunskap och vetenskapliga beslut

Så här ser verkligheten inom HR ut:

  • Det finns ett stort glapp mellan kunskap och praktik hos personer som arbetar inom HR, och vad forskningen säger. Gång på gång visar stora studier att HR-utövare i genomsnitt har koll på 50-60 procent av den viktigaste forskningen inom HR. Särskilt stort är glappet inom rekrytering och urval. Jag har skrivit mer om detta här.
  • Glappet leder till att metoder som har visat sig vara effektiva i forskning inte används i praktiken. Samtidigt används metoder utan vetenskapligt stöd utbrett, metoder som kan vara ineffektiva eller till och med skadliga för organisationen.
  • Beslut inom HR baseras ofta på något helt annat än vetenskap. Populära källor till beslut är andras agerande, ideologi och personliga övertygelser, trender, konsulter och marknadsföring, och egen kompetens. Egen kompetens innebär alltså inte kompetens inom det aktuella området utan snarare ”jag är bra på x, därför borde vi göra något med x”.

Varför är det här ett problem?

Du kanske tänker att bristen på kunskap och vetenskaplig praktik inte är så allvarlig, att 50-60 procent är bättre än ingenting, att du gör så gott du kan.  Jag tänker så här: du representerar en professionell yrkesgrupp och ett vetenskapligt område. Genom ditt agerande och dina resultat, skapar andra runt omkring dig en uppfattning om hur effektivt och lönsamt HR är. Om vi som jobbar inom HR inte lyckas utöva yrket på ett sätt som skapar resultat, då försämrar vi inte bara vårt eget rykte utan hela yrkeskårens.

Varför bör du arbeta evidensbaserat?

Den uppenbara fördelen med att arbeta evidensbaserat är att du faktiskt kan få de positiva effekter som forskningen visar att HR-aktiviteter har på organisatorisk prestation. Du ökar sannolikheten för att få önskade effekter och resultat av dina insatser. Med resultat kommer större auktoritet, större förtroende, större mandat. HR kan få utrymmet de förtjänar i alla organisationer.

Vad är evidensbaserad HR?

Vad innebär det att arbeta evidensbaserat? Kort sammanfattat handlar det om hur beslutsprocessen ser ut. En evidensbaserad beslutsprocess är baserad på vetenskapliga bevis, expertis, organisatorisk kontext och viktiga intressenters värderingar. Tidigare forskning får vägleda viktiga beslut, utan att andra viktiga perspektiv helt glöms bort.

Evidensbaserad HR kräver mer av dig som praktiker. Det kräver en förståelse för forskning inom bland annat HR, psykologi och pedagogik. Med vetenskapen som grund kan du bättre förstå om och på vilket sätt HR-aktiviteter kan lösa olika problem. Tillsammans med kunskap om kontexten och andra viktiga faktorer kan du avgöra vilka insatser som är lämpligast med tanke på potentiella fördelar och nackdelar, nytta och kostnader.

Bristen på kunskap inom HR

Du som jobbar med Human Resources (HR), nu är det dags för en verklighetskontroll. Vi måste prata om bristen på kunskap inom HR.

Jag har skrivit om detta tidigare här, (och det var faktiskt det som fick mig att starta den här bloggen) men det tål att upprepas.  Den största majoriteten av personer som jobbar inom HR har alldeles för dålig koll på forskningen, och beslut baseras på allt annat än vetenskapliga bevis. Med största sannolikhet gäller det även dig. Jag säger det inte för att provocera eller ge dig dåligt samvete, utan för att självinsikt är första steget till förändring – och jag vill se förändring nu.

Forskningen bekräftar bristen på kunskap inom HR gång på gång

Här följer några exempel på studier som har bekräftat kunskapsbristen inom HR.

  • 2002, USA: I genomsnitt hade HR-personer koll på 57 procent av den viktigaste forskningen. Särskilt stor var kunskapsbristen inom rekrytering och urval, motivation genom målsättning och aktiviteter för ökad prestation (källa).
  • 2008, Nederländerna: HR-personerna hade koll på i genomsnitt 62 procent av forskningen. Särskilt dåliga resultat på rekrytering och urval (källa).
  • 2009, Australien: I genomsnitt koll på 60 procent. Återigen värst på urval (källa).
  • 2016, Spanien: I genomsnitt koll på 58 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Sydkorea: I genomsnitt koll på 53 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Finland: I genomsnitt koll på 52 procent. Värst på urval (källa).

Beslut som baseras på annat än forskning

Hur ser det ut i verkligheten då? Vad baseras beslut inom HR på? Faktum är att den sanningen är ännu mer oroväckande än kunskapsbristen. I värsta fall är färre än 15 procent av besluten inom HR baserade på forskning (källa).

Vad baserar du dina beslut på när forskningen inte är med i bilden? 

  • Vad andra i branschen gör?
  • Dina ideologier eller övertygelser om hur det borde vara?
  • Trender?
  • Vad konsulter och marknadsförare (som kanske dessutom försöker sälja dig något) säger?
  • Det du själv tror att du är bra på (det är ju enklare att fatta beslut där du känner dig trygg på genomförandet)?

Ovanstående är några av de vanligaste källorna till beslut inom HR (källa). Kort sammanfattat baseras de på egna subjektiva upplevelser och vad andra i branschen säger och gör. Vetenskapligt? Det kan diskuteras.

Varför är problemet så utbrett?

För att kunna förändra behöver vi förstå varför problemet har uppstått. Fundera över din egen yrkesroll, vilka beslutssituationer du möter dagligen eller mer sällan, och hur du fattar dina beslut. Om beslutsprocessen sällan eller aldrig involverar någon form av vetenskaplig forskning, vad tror du att det beror på?

  • Tidsbrist? Du upplever att du inte har tid att göra research.
  • Tillgång till forskning? Du vet inte var du hittar relevant forskning.
  • Förståelse för forskning? Du vet inte hur du ska läsa eller tolka forskningsresultat.
  • Övertygelser? Du har större tro på din egen erfarenhet, andras erfarenhet eller det andra påstår än vad ett forskningsresultat visar. Förstahandsinformation känns pålitligare än en diffus och svårläst artikel.
  • Envishet? Du vet vad forskningen säger, men du väljer att göra något annat ändå. Kanske för att det verkar enklare, roligare eller mer spännande för dig.

Jag vill höra dina tankar om och erfarenheter av bristen på kunskap inom HR och ovetenskapligt yrkesutövande. Skriv gärna en kommentar.

Varför prestationsbaserad lön (provision, bonus) inte alltid får positiva effekter på prestation

Förstå effekterna av villkorlig lön

Använder du villkorlig lön (t.ex. provision eller bonus) som ett strategiskt verktyg för att uppmuntra prestation eller positiva beteenden i din organisation? Vet du hur det påverkar de anställdas attityder? Eller hur det påverkar deras upplevelse av arbetet? Genom att lära dig mer om detta kan du bättre förstå effekterna av villkorlig lön, samt varför du inte alltid får de positiva effekter som du hoppas på. 

Studie som undersöker sambandet med attityder och arbetsintensifiering

Detta är en kvantitativ studie som undersöker sambandet mellan olika typer av villkorlig lön (prestationsbaserad lön, vinstdelning och delägarskap för anställda) och positiva attityder hos de anställda (jobbtillfredsställelse, engagemang och tillit till ledningen). Den undersöker även om villkorlig lön gör att arbetet upplevs som mer intensivt, och om detta i sin tur minskar eventuella positiva effekter.

Prestationsbaserad lön starkast samband med positiva attityder

Studien konstaterade följande samband:

  • Prestationsbaserad lön hade direkt positivt samband med såväl jobbtillfredsställelse som engagemang och tillit till ledningen.
  • Prestationsbaserad lön hade också direkt samband med intensifiering av arbetet.
  • Intensifiering av arbetet hade i sin tur negativt samband med jobbtillfredsställelse och tillit till ledningen.
  • Vinstdelning hade inget samband med jobbtillfredsställelse. Vinstdelning hade dessutom negativt samband med engagemang och tillit till ledningen.
  • Delägarskap hade negativt samband med jobbtillfredsställelse, men inget samband med engagemang eller tillit till ledningen.
  • Vinstdelning och delägarskap hade inget samband med intensifiering av arbetet.

Prestationsbaserad lön ingen garanti för positiva effekter

Vad kan vi utläsa av det här resultatet? För det första ser det ut som att prestationsbaserad lön inte alltid ger de positiva effekter på prestation eller beteende som den förmodligen syftar till. En orsak kan vara att lön som är baserad på vissa prestationer eller resultat ökar risken för att arbetet upplevs som intensivt och påfrestande. Studien visar att prestationsbaserad lön kan leda till högre jobbtillfredsställelse, större organisatoriskt engagemang och ökad tillit till ledningen, men att dessa positiva effekter kan bli mindre eller utebli om lönemodellen också leder till en upplevelse av intensifiering av arbetet.

Hur tar vi med oss den här insikten vidare? Jag tänker att organisationer som använder prestationsbaserad lön som löneform och strategiskt verktyg, och som hoppas på positiva effekter av den, måste skapa system för stöd och hantering av den intensifiering som löneformen kan medföra. Likaså kan det vara bra för anställda med prestationsbaserad lön att vara medveten om risken och skapa egna strategier för hantering av eventuell stress.   

För det andra verkar det som att vinstdelning och delägarskap inte resulterar i önskvärda attityder hos anställda. Företag bör kanske fråga sig varför dessa belöningsformer används och om de ger önskad effekt.

Strukturerade intervjuer och enkäter som datainsamlingsmetod

Datan samlades in genom strukturerade intervjuer och enkäter på medarbetare och chefer på arbetsplatser i Storbritannien. Totalt användes intervjuer med 1 923 chefer och 13 657 enkätsvar från 1293 arbetsplatser.

Resultaten kontrollerades mot ålder, kön, typ av anställning, längd på anställning samt storlek på organisationen.

 

Hitta artikeln

Författare: Chidiebere Ogbonnaya & Kevin Daniels
Titel: Does contingent pay encourage positive employee attitudes and intensify work?
Tidskrift: Human Resource Management Journal (2017)

Hur påverkar rättvisa och turbulens effekten av prestationsbaserad lön (provision, bonus)?

Prestationsbaserad lön som ett strategiskt verktyg

Provisioner och bonusar, prestationsbaserad lön eller villkorlig ersättning för arbete, används ofta som ett strategiskt verktyg för att uppmuntra rätt beteenden och belöna effektivitet. Det är till exempel vanligt att en VD får lön utifrån företagets prestation på nyckeltal som är av intresse för ägarna. Tidigare forskning på effekten av villkorlig ersättning har ofta fokuserat på högsta chefsnivå, men de är ju inte bara de som får villkorlig ersättning. Därför är den här studien, som istället undersöker anställda, intressant.

Hur påverkar prestationsbaserad lön anställdas attityder och organisationens prestation?

Detta är en kvantitativ studie som undersöker om villkorlig prestationsbaserad lön (t.ex. provision och bonus) påverkar anställdas engagemang och kompetens, och i förlängningen organisationens operativa och finansiella prestation. Studien undersöker också om de anställdas attityder mot och effekten av villkorlig lön påverkas av intern och extern kontext, såsom upplevelsen av rättvisa eller turbulens (t.ex. osäkerhet i anställningen eller en dynamisk och oförutsägbar marknad).

Studien testar således följande modell:

Positiva samband med attityd och prestation

Studien får följande resultat:

  1. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och operativ prestation, men inget samband med finansiell prestation.

  2. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och engagemang hos anställda. Det finns också ett positivt samband mellan engagemang och organisationens operativa och finansiella prestation.

  3. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och kompetens hos anställda. Likaså finns också ett positivt samband mellan kompetens och operativ prestation, men inte mellan kompetens och finansiell prestation.

  4. När anställda upplever hög organisatorisk rättvisa ökar prestationsbaserad lön engagemanget, medan när de upplever låg rättvisa minskar den engagemanget. Sambandet mellan prestationsbaserad lön och kompetens påverkas inte av upplevelsen av rättvisa.

  5. När det kommer till engagemang visar det sig att hög turbulens gör att prestationsbaserad lön ökar engagemanget. Däremot finns det en negativ interaktion mellan turbulens och kompetens, vid hög turbulens minskar presationsbaserad lön de anställdas kompetens och vid låg turbulens ökar den kompetensen.

Resultatet visar också att följande kontrollvariabler kan påverka de anställdas engagemang och kompetens:

  • Företagets storlek: större företag tenderar att ha större organisatoriskt engagemang och högre kompetens hos anställda. Större företag tenderar också att prestera bättre operativt än mindre företag.
  • Andel chefer: företag med större andel chefer tenderar att ha större organisatoriskt engagemang, men sämre finansiell prestation.
  • Andel kvinnor: företag med större andel kvinnor tenderar att ha mindre organisatoriskt engagemang.

Betydelsen av organisatorisk rättvisa

Sammanfattningsvis konstaterar studien samband mellan prestationsbaserad lön och de anställdas engagemang och kompetens, mellan prestationsbaserad lön och operativ prestation, samt mellan engagemang och kompetens var för sig och operativ prestation. Det konstateras också ett samband mellan engagemang och finansiell prestation, men detta verkar inte vara kopplat till prestationsbaserad lön.

Studien lyckas också hitta två variabler som påverkar sambandet mellan prestationsbaserad lön och anställdas engagemang och kompetens. Upplevelsen av organisatorisk rättvisa verkar vara en förutsättning för att villkorlig lön ska öka engagemanget hos de anställda. Likaså verkar låg turbulens vara en förutsättning för att prestationsbaserad lön ska öka kompetensen hos de anställda. Intressant nog fungerar inte turbulens på samma sätt när det kommer till engagemang, där prestationsbaserad lön har starkare samband med organisatoriskt engagemang vid hög turbulens än vid låg turbulens.

För att olika former av prestationsbaserad lön (t.ex. provisioner och bonusar) ska ge önskad effekt på organisationens prestation är det därför viktigt att de anställda upplever rättvisa när det kommer till fördelning och distribuering av resurser, det vill säga att de har tillit till att löneutbetalningen blir korrekt.

Koreansk studie

Datan samlades in över 5 år i 227 koreanska företag med fler än 100 anställda. HR-funktionen rapporterade hur stor procent av total lön som var villkorlig och prestationsbaserad, och HR, avdelningschefer och arbetare fick svara på en enkät. Finansiell prestation mättes utifrån Return on Assets (ROA).

Effekterna kontrollerades mot organisationens storlek och ålder, bransch, andel chefer, andel kvinnliga anställda, samt om organisationen erbjuder utvärderingssamtal eller kompetensutveckling.

Behov av mer forskning

Studien undersöker effekter på anställda som en samlad grupp, men prestationsbaserad lön tenderar att vara vanligare hos chefer, anställda inom marknadsföring och försäljning, samt anställda inom forskning och utveckling. Kanske hade studien blivit mer användbar om det hade differentierat mellan olika grupper av anställda.

Studien undersöker enbart koreanska företag. Kan det finnas en nationell kontext som påverkat resultatet?

 

Hitta artikeln

Författare: Sun Young Sung, Jin Nam Choi, & Sung-Choon Kang
Titel: Incentive pay and firm performance: moderating roles of procedural justice climate and environmental turbulence
Tidskrift: Human Resource Management (2017)

Vilka intervjufrågor är bäst? En jämförelse mellan situations- och beteendeorienterade frågor

Vilka intervjufrågor är bäst i strukturerade intervjuer?

Det är sedan tidigare konstaterat att strukturerade intervjuer är bättre på att förutspå framtida arbetsprestation än ostrukturerade intervjuer. Men vilka strukturerade intervjufrågor är egentligen bäst?

Det två vanligaste varianterna är situationsorienterade (fokus på hur kandidaten skulle agera i hypotetiska arbetssituationer) och beteendeorienterade (fokus på att beskriva en faktiskt situation som kandidaten har varit med om). Många använder båda varianterna, kanske i en och samma intervju, men vad säger egentligen forskningen? Fyller frågorna samma funktion eller fungerar de olika bra i olika situationer? Borde de användas tillsammans hur som helst? Är någon av dem bättre på att förutspå framtida arbetsprestation? Dessa spännande frågor avser den här studien att svara på!

Kvantitativ metastudie

Detta är en kvantitativ metastudie baserad på 14 tidigare studier som har undersökt överensstämmelsen mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor inte utbytbara

Den här studien visar att antagandet att situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor skulle vara direkt utbytbara alternativ till varandra inte helt stämmer. Överlag konstateras endast en måttlig överensstämmelse mellan de två typerna av frågor, men den kan också vara betydligt lägre till följd av andra omständigheter i intervjuns struktur. Lägst överensstämmelse verkar ske när intervjun är en faktisk anställningsintervju, innehåller få frågor av respektive frågetyp med låg intern konsistens och när probing inte är tillåtet. Högst överensstämmelse kan skapas vid motsatsen.

Studien ger också stöd för att situationsorienterade intervjufrågor kan vara bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen finns det behov för mer forskning på intervjufrågornas förmåga att förutspå beteenden.

Låt oss gå djupare in på resultatet

Överlag finner studien ett måttligt samband (0.4) mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Undersökning av de potentiella moderatorerna visar att:

  • Större intern konsistens skapar större överensstämmelse.
  • Intervjulängd (antal frågor) inte verkar ha någon större påverkan på överensstämmelse.
  • Anställningsintervjuer ger mindre överensstämmelse mellan frågorna jämfört med forskningsintervjuer.
  • Probing av både situations- och beteendeorienterade frågor leder till större överensstämmelse.

Undersökning av frågetypernas validitet visar att situationsorienterade intervjufrågor är något bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Detta är intressant eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen. Kan det bero på att den underliggande premissen bakom beteendeorienterade frågor (att tidigare beteende kan förutspå framtida beteende) är mindre korrekt än premissen bakom situationsorienterade frågor (att intentioner kan förutspå framtida beteende)? Vid en kombination av de båda frågetyperna är validiteten större vid större överensstämmelse mellan frågorna.

 

Metastudie baserad på studier från USA, Canada, Tyskland och Schweiz

Metaanalysen är baserad på data från 14 tidigare studier på temat (29 urvalsgrupper). De studier som är inkluderade har sett på sambandet mellan situations- och beteendeorienterade frågor i tillfällen då de har avsett att mäta samma dimension (kompetens, egenskap e.l.). Datamaterialet inkluderar även data om potentiella moderatorer (faktorer som skulle kunna påverka överensstämmelsen mellan de två frågetyperna).

Originalstudierna är publicerade mellan 1994 och 2016, och urvalen är uteslutande från USA, Canada, Tyskland och Schweiz. Moderatorer som undersöks är intern konsistens (att frågor som avser att mäta samma dimension ger liknande svar), intervjulängd, intervjusyfte (anställning eller forskning) och möjlighet till probing (att som intervjuare få gräva djupare i intervjusvaren och tydliggöra eventuella oklarheter).

Resultaten bör tolkas med viss försiktighet

Analyserna är baserade på ett relativt litet antal studier så viss försiktighet bör vidtas vid tolkning av resultaterna.

 

Hitta artikeln

Författare: Satoris S. Culbertson, William S. Weyhrauch, & Allen I. Huffcutt
Titel: A tale of two formats: direct comparison of matching situational and behavior description interview questions
Tidskrift: Human Resource Management Review (2017)

Låt oss konstatera detta nu: HR har positiv effekt på organisatorisk prestation

Svaret på frågan som alla inom HR funderar över 

Har HR en påverkan på prestation i en organisation? Den frågan har många försökt svara på, men tidigare forskning på sambandet mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation har visat motstridiga resultat. Många studier visar på ett positivt samband mellan HR-aktiviteter och prestation, men det finns vissa teoretiska oklarheter som den här metastudien försöker reda ut.

Tre teoretiska perspektiv

Detta är en kvantitativ metaanalys som utgår från fyra tidigare metastudier på samma tema. Syftet är framför allt att testa tre olika teoretiska perspektiv:

  • Configurational perspective: att system av HR-aktiviteter (HPWPs) har större effekt på organisatorisk prestation än enskilda HR-aktiviteter.
  • Universalistic perspective: att enskilda HR-aktiviteter har större effekt än HPWPs.
  • Contingency perspective: att effekten av HR-aktiviteter och HPWPs är kontextberoende.

Låt oss konstatera det en gång för alla: HR har positiv effekt på organisatorisk prestation

Kort och gott: alla HR-aktiviteter utom interna jobb- och karriärmöjligheter har ett positivt och signifikant samband med organisatorisk prestation oavsett kontext. Dock är storleken på effekten kontextberoende, och kan variera beroende på sektor, storlek på organisationen, och i vilken världsdel organisationen är verksam.  

Starka samband men kontextberoende effektstorlekar

Studien konstaterar ett positivt och signifikant samband mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation, med en relativt liten effektstorlek. Det betyder att det finns ett tydligt samband men att effekten på prestation inte är så stor.

Att HPWPs skulle ge större effekt på organisatorisk perspektiv än enskilta HR-aktiviteter (configurational perspective) får begränsat stöd i studien.

Däremot får teorin om det motsatta, att enskilda HR-aktiviteter ger större effekt på prestation än HPWPs (universalistic perspective), stöd. Det visar sig att samtliga undersökta HR-aktiviteter (bortsett från interna jobb- och karriärmöjligheter) har ett positivt samband med organisatorisk prestation oavsett sektor, organisationens storlek, samhällskontext, typ av prestationsmått, och deltagare i studien.

Starkast stöd får hypotesen att effekten av HR-aktiviteter är kontextberoende (contingency perspective). Resultaten visar att effekten av en HR-aktivitet kan till 4 procent förklaras av HR-aktiviteten i sig, medan resten förklaras av sektor, organisationens storlek och samhällskontext (världsdel).

  • Sektor: HR-aktiviteter ger störst effekt på organisatorisk prestation i industriföretag, och något mindre effekt (dock fortfarande signifikant och positiv effekt) på tjänsteföretag. 
  • Storlek: stora organisationer (fler än 250 anställda) får störst effekt medan små organisationer (färre än 50 anställda) får minst effekt på prestation.
  • Samhällskontext: sambandet mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation är störst i Asien, Östeuropa och Mellanöstern, och signifikant mindre i Australien, Europa och Nordamerika.  

Sambandet mellan HR-aktiviteter och prestation är starkt oavsett vilket typ av mått på prestation som används. Dock verkar sambandet vara starkare när prestation mäts subjektivt än när det mäts objektivt. Det visar sig också att sambanden är starkare med operativa prestationer än med finansiella prestationer. 

En replikering och expansion av tidigare metastudier

Studien replikerar, integrerar och expanderar tidigare studier. Totalt är metaanalysen baserad på 89 studier. Studierna som är inkluderade i analysen är de som var inkluderade i de fyra tidigare metastudierna samt några nya som författarna lade till. I den statistiska bearbetningen undersöker de framför allt samband mellan HR-aktivitet och organisatorisk prestation, samt hur starka sambanden är. De HR-aktiviteter som är med i studien är HPWPs, utveckling, vinstdelning, utbildning, interna jobb- och karriärmöjligheter, delaktighet och anställningstrygghet.

Risk för felaktiga slutsatser

Eftersom analysen består av många tester finns det en viss risk för felaktiga slutsatser utifrån urvalet. Analysen är också begränsad av datan från tidigare studier, och kan därför inte testa de aktuella teoretiska perspektiven fullt ut.

 

Hitta artikeln

Författare: Daniel Tzabbar, Shay Tzafrir, & Yehuda Baruch
Titel: A bridge over troubled water: Replication, integration and extension of the relationship between HRM practices and organizational performance using moderating meta-analysis
Tidskift: Human Resource Management Review (2017)

Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Det verkar som att flexibilitet i arbetet får bäst effekt när den arbetstagaren själv får vara delaktig i utformandet. Längden på arbetsdagen är inte direkt kopplad till tillfredsställelse, utan det är snarare skillnaden mellan önskade antal arbetstimmar och faktisk arbetstid.

Därför bör inte arbetstid bestämmas enbart på arbetsgivarens premisser. Självklart är initiativ från arbetsgivarens sida positivt om det ökar möjligheten till flexibilitet, men enbart formella lösningar får förmodligen inte önskad effekt. Det bör snarare finnas en kombination av formella och informella initiativ, ett upplägg som är anpassat efter varje enskild anställd.

I en tysk studie undersöktes vilka faktorer som driver arbetstidsflexibilitet. Mer specifikt vilka faktorer kopplade till arbetsgivaren, jobben och arbetstagaren som driver betald och obetald övertid, flextid och helt egendefinierade arbetstider. Resultatet är kanske inte förvånande, men intressant med tanke på betydelsen av arbetstagarens deltagande. Det visade sig att både övertid och flexibla arbetstidsarrangemang främst drivs av arbetsgivaren och typen av arbete. Arbetstagarens karaktärsdrag spelar en liten roll i sammanhanget. Resultatet är tydligast för fasta arbetstider men ser likadant ut för flextid och helt egendefinierade arbetstider.

Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Kan det vara på grund av maktobalansen mellan arbetsgivare och arbetstagare, den traditionella synen på arbetstid och/eller att flexibla arbetstider fortfarande är ett relativt nytt fenomen?

Hur vänder vi på rollerna så att vi kan dra nytta av alla potentiella fördelar med flexibiliteten?

 

 

 

Vinster og risker med flexibla arbetsupplägg

Jag har tidigare skrivit om arbetstid här på bloggen. Bland annat har jag skrivit om flexibilitet, och huruvida det är den – inte den faktiska arbetstiden – som avgör den anställdes tillfredsställelse. På senare år har flexibiliteten varit ett ledord bland arbetsgivare världen över. Det är flexibla arbetstider, flexibla kontorslokaler, flexibla arbetsplatser osv. Det har också gjorts mer forskning på området och det börjar utkristallisera sig ett tydligt business case. Men implementering av flexibla arbetsupplägg är inte utan potentiella risker

 

Vilka positiva effekter kan arbetsgivare få av flexibla arbetsupplägg (flexibel arbetstid och/eller flexibel arbetsplats)? Forskning visar på en rad potentiella vinster:

 

Det kan tyckas som ett solklart business case, men det finns också risker med flexibiliteten. Forskningen är tvetydig. Vissa lyckas inte hitta något business case och många betonar att det finns utmaningar. Några av de största riskerna med flexibla arbetsupplägg är följande:

  • Den anställde: Flexibla upplägg passar inte för alla människor eller alla arbeten. Önskar den anställde själv en flexibel lösning eller kommer det från arbetsgivaren? Är det möjligt med en flexibel lösning med tanke på arbetsuppgifter och ansvarsområden?
  • Arbetsintensitet: Om du ger tillit får du ofta en stark lojalitet tillbaka. Flexibilitet upplevs som en förmån, och den tillåter anställda att arbeta när och var de vill. Med flexibilitet följer därmed en stor risk att anställda jobbar mer än de egentligen ska för att “återbetala” arbetsgivaren som tack för förtroendet.
  • Inkludering: med anställda som jobbar på olika platser och under olika tider blir det svårare att skapa en stark gemenskap. Anställda som sällan träffar sina kollegor och inte får det sociala stöd de behöver riskerar att inte känna sig delaktiga i organisationen.

 

Om flexibilitet inte hanteras på rätt sätt är risken stor att alla fördelar undermineras. Det går inte att bara ge frihet utan att ha ett system runt som stöttar det. Detta kan vara den största utmaningen med flexibilitet i arbetslivet. Flexibilitet ger inte bara större frihet och ansvar till arbetstagaren utan ställer också högre krav på arbetsgivaren. Hur ser vi till att de anställda inte jobbar för mycket? Hur säkrar vi en sund balans mellan arbete och fritid? Hur skapar vi gemenskap om vi inte längre har gemensam arbetstid och arbetsplats?

Inre och yttre motivation – hur ser relationen ut egentligen?

Alla som någon gång fördjupat sig något i ämnet motivation är förmodligen bekanta med kategoriseringen inre och yttre motivation. Men hur ser egentligen relationen mellan dessa två ut? Och vilken bör arbetsgivare fokusera på? 

Yttre motivation är motivation förstärkt av yttre omständigheter, någonting utifrån som upplevs belönande. Det enklaste och vanligaste exemplet på det är att få pengar för att utöva en uppgift. Andra exempel på yttre belöningar som kan fungera som motivation är status, erkännande, beröm, priser, förmåner.

Inre motivation är istället motivation som förstärks av belöningen som aktiviteten i sig själv ger. Det kan vara så enkelt som att flyttas framåt när man går. Det kan också handla om aktiviteter som ger en känsla av mästring, utveckling, glädje. En person som är har inre motivation vill utföra en aktivitet för aktivitetens skull.

Vissa menar att det finns en tredje dimension av motivation, en social sådan. Denna grundar sig i social belöning, att känna gemenskap och tillhörighet, få social bekräftelse. Men låt oss lämna den sociala motivationen utanför den här diskussionen.

En stor del av motivationsforskningen berör relationen mellan inre och yttre motivation. Ett känt och återkommande namn är Edward Deci, som var en av de första att påvisa en intressant koppling mellan inre motivation och yttre belöningar. En av Decis studier (1971), som bestod av två experiment i laboratorium och ett fältexperiment, undersökte vilken effekt yttre belöningar hade på inre motivation genom att jämföra tid spenderad på en viss aktivitet (en indikator på motivation) mellan tre tillfällen; det första utan yttre belöning, det andra med yttre belöning (pengar eller verbalt beröm) och det tredje återigen utan yttre belöning. Resultatet visade att när pengar introducerades som yttre belöning för en aktivitet minskade den inre motivationen. Verbalt beröm som yttre belöning hade motsatt effekt och ökade den inre motivationen.

Betyder det att yttre belöningar som pengar och liknande bör undvikas för att värna om den inre belöningen? Nja, riktigt så enkelt är det inte, och hade det varit det hade samhället förmodligen sett annorlunda ut idag. Faktum är att ovan nämnda studie också visade att när yttre belöningar introducerades ökade motivationen totalt sett, deltagarna spenderade mer tid på aktiviteten än vid det första tillfället utan yttre belöning. Detta gällde för både pengar och beröm som belöning.   

Decis fynd ledde till en rad uppföljande studier som grävde vidare på relationen mellan inre och yttre motivation. En del av dessa lyckades reproducera resultaten som Deci fick, medan andra resultat inte kunde konstatera någon minskning i inre motivation till följd av yttre belöningar.

En intressant meta-analys av Wiersma (1992) tittade på skillnaden i resultat beroende på hur forskare har mätt motivation i olika studier. Författaren skiljer mellan ”task behaviour during free-time”, d.v.s. vad deltagaren väljer att göra under ledig tid, och ”task performance”, d.v.s. hur deltagaren presterar under själva aktiviteten. Meta-analysen visade att när motivation mäts som beteende under ledig tid minskar den inre motivationen till följd av yttre belöningar (pengar), men när motivation mäts som prestation förstärker yttre belöningar och inre motivation varandra (motivationen ökar helt enkelt). Enligt författaren är det senare ett bättre sätt att mäta motivation på eftersom det utifrån ett arbetsperspektiv är viktigare att förstå vad som motiverar under arbetstid än att första vad som motiverar till att utföra jobbaktiviteter på raster/fritid.

Jag är kluven till detta resonemang. Å ena sidan måste jag medge att prestation är en viktig parameter i ekvationen. Det är ju i grund och botten därför vi som arbetsgivare är intresserade av motivation, för att vi tror att det har en direkt positiv effekt på prestationen. Om inre motivation och yttre belöningar sammantaget leder till god prestation, spelar det då någon roll vad den anställda har lust eller inte lust att göra på sin lediga tid? Kanske inte. Å andra sidan tänker jag att vi inte bara är intresserade av motivation för prestationens skull. Det handlar också om saker som engagemang, lojalitet och glädje. Många människor som presterar bra i sina arbeten väljer ändå att lämna dem för att de saknar inre motivation. Motivation är något mer än bara prestation. Om vi har anställda med stark inre motivation som faktiskt har LUST att göra arbetsrelaterade saker på sin lediga tid så är jag övertygad om att de är anställda som stannar längre än de som enbart är motiverade till att prestera när de måste. På en arbetsmarknad som präglas av brist på kompetens är detta extremt viktigt för organisationer.

Den ultimata frågan att ställa är kanske vad inre motivation spelar för roll om det är möjligt att manipulera motivationen med yttre incitament? Och, vad spelar inre motivation för roll om människor måste utöva en aktivitet för en viss belöning (t.ex. arbeta för att få pengar till att leva) oavsett?

En senare meta-analys av Cerasoli, Nicklin och Ford (2014) ger en sammanfattning av över 40 års forskning om relationen mellan inre motivation, yttre belöningar och prestation. Här skiljer författarna på olika prestationstyper (kvalitativ respektive kvantitativ prestation) samt olika typer av belöningar eller incitament (direkt respektive indirekt kopplade till prestationen). Resultatet är intressant och ger svar på en del frågor:

  • Inre motivation är starkt kopplat till prestation både med och utan närvaron av yttre incitament.
  • Hur stark betydelsen av inre motivation är påverkas av typen av incitament; vid yttre incitament som är direkt kopplade till prestation är den inre motivationen mindre betydelsefull, och vid yttre incitament som är indirekt kopplade till prestation är den inre motivationen viktigare.
  • Inre motivation är en bättre indikator för kvalitativ prestation.
  • Yttre incitament är en bättre indikator för kvantitativ prestation.

Vi kan alltså konstatera att inre motivation är centralt för prestation. Vi kan också konstatera att yttre incitament normalt sett också har förmågan att förbättra prestation, med risk för att det också minskar den inre motivationen. För optimal effekt är det viktigt att ta hänsyn till vilken typ av prestation som eftersträvas (kvalitativ eller kvantitativ) samt vilka typer av incitament (direkt eller indirekt kopplade till prestationen) som är lämpligast att använda.

Utifrån ett arbetslivsperspektiv tänker jag att yttre incitament är viktiga, framförallt för att främja och förstärka prestation där den inre motivationen är begränsad. Men att enbart fokusera på yttre incitament och yttre motivation tror jag är att missta sig. Utgångsläget måste vara att sträva efter stark inre motivation, jag är övertygad om att det är den säkraste vägen till långsiktigt presterande och engagerade medarbetare.

Vad tror du? Går det att säga att den inre eller den yttre motivationen är viktigast? Varför behöver vi eller behöver vi inte båda? 

      

REFERENSER

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008.

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

Wiersma, U. J. (1992). The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: a meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101-114.

Motivation

Jag har länge velat skriva om motivation. Varför motivation? På något sätt känns det som själva grunden till allt som sker runt omkring oss. Min förståelse för begreppet är att motivation är det som ligger bakom allt beteende. Motivation är anledningen till att många går upp på morgonen, utför diverse aktiviteter under dagen och till sist går och lägger sig på kvällen. På samma sätt är motivation anledningen till att vissa är vakna hela nätter och sover genom dagarna.

Förmågan att förstå sig på människors motivation tror jag är användbar i de flesta sammanhang, och inte minst när det kommer till arbete. Motivation ligger bakom yrkesval, karriärval och val av arbetsgivare. Den är extremt central när det kommer till prestation, engagemang, trivsel och lojalitet. Det är ofta bristen av den som gör att människor väljer att lämna ett jobb eller en arbetsgivare.

 

Vad består den av? Kan den påverkas, och i så fall hur?

 

Det finns så mycket att säga om motivation att jag knappt vet var jag ska börja.

 

Låt oss starta med ett par definitioner.

Wikipedia: ”det psykologiska kännetecken som ger en organism drivkraft, det vill säga väcker den till handling mot ett önskat mål och lockar fram, kontrollerar, och upprätthåller vissa målriktade handlingar.”

NE: ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål.”

Ryan & Deci: ”to be motivated means to be moved to do something. […] someone who is energized or activated toward an end is considered motivated.”

 

Motivationen kan alltså definieras som drivkraft, det som ligger bakom strävan mot ett mål. Motivationen är det som styr handlingar, mot målet. Jag tänker att dessa mål kan vara stora och små, medvetna och undermedvetna, motsägelsefulla, föränderliga. Det är aldrig bara ett väldefinierat mål med hög belöning (då vore det här med motivation förmodligen ganska enkelt), utan det är ofta många motstridiga mål med osäker och varierad belöning. Därför är motivation så komplicerat.

 

Hur kan vi styra motivationen mot de mål som är viktigast för oss? Hur kan vi påverka andras motivation? Hur skapar och upprätthåller vi inre motivation? Vilka yttre incitament fungerar bäst som motivatorer?

Det kommer definitivt bli fler inlägg om motivation framöver.