Hur påverkar rättvisa och turbulens effekten av villkorlig lön (provision, bonus)?

Författare: Sun Young Sung, Jin Nam Choi, & Sung-Choon Kang

Titel: Incentive pay and firm performance: moderating roles of procedural justice climate and environmental turbulence

Tidskrift: Human Resource Management (2017)

 

Varför är detta intressant?
Provisioner och bonusar, eller villkorlig ersättning för arbete, används flitigt i arbetslivet som ett strategiskt verktyg för att uppmuntra rätt beteenden och belöna effektivitet. Det är till exempel vanligt att en VD får lön utifrån företagets prestation på diverse nyckeltal som är av intresse för ägarna. Tidigare forskning på effekten av villkorlig ersättning har ofta fokuserat på högsta chefsnivå, men de är ju inte bara de som får villkorlig ersättning. Därför är den här studien, som istället undersöker anställda, intressant och viktig.

 

Vad är det för studie?
Det är en kvantitativ studie som undersöker om villkorlig lön (t.ex. provision och bonus) påverkar anställdas engagemang och kompetens, och i förlängningen organisationens operativa och finansiella prestation. Författarna föreslår också att effekten påverkas av intern och extern kontext, och undersöker därför om upplevelsen av rättvisa internt eller turbulens (t.ex. osäkerhet i anställningen eller en dynamisk och oförutsägbar marknad) påverkar anställdas attityder mot villkorlig lön.

Studien testar således följande modell:

 

Hur har studien genomförts?
Datan samlades in över 5 år i 227 koreanska företag med fler än 100 anställda. HR-funktionen rapporterade hur stor procent av total lön som var villkorlig och prestationsbaserad, och HR, avdelningschefer och arbetare fick svara på en enkät. Finansiell prestation mättes utifrån Return on Assets (ROA).

Effekterna kontrollerades mot organisationens storlek och ålder, bransch, andel chefer, andel kvinnliga anställda, samt om organisationen erbjuder utvärderingssamtal eller kompetensutveckling.

 

Resultat
Studien testar fem hypoteser och får följande resultat:

  1. Hypotes: Villkorlig lön förbättrar organisationens operativa och finansiella prestation.
    Resultat: Det finns ett positivt samband mellan villkorlig lön och operativ prestation, men inget samband mellan villkorlig lön och finansiell prestation.
  2. Hypotes: Villkorlig lön förbättrar organisationens prestation genom engagemang hos de anställda.
    Resultat: Det finns ett positivt samband mellan villkorlig lön och engagemang hos anställda. Det finns också ett positivt samband mellan engagemang och organisationens operativa och finansiella prestation.
  3. Hypotes: Villkorlig lön förbättrar organisationens prestation genom kompetens hos de anställda.
    Resultat: Det finns ett positivt samband mellan villkorlig lön och kompetens hos anställda. Likaså finns också ett positivt samband mellan kompetens och operativ prestation, men inte mellan kompetens och finansiell prestation.
  4. Hypotes: Upplevelsen av rättvisa internt i organisationen har en positiv påverkan på sambandet mellan villkorlig lön och anställdas engagemang och kompetens.
    Resultat: När anställda upplever hög organisatorisk rättvisa ökar villkorlig lön engagemanget, medan när de upplever låg rättvisa minskar villkorlig lön engagemanget. Sambandet mellan villkorlig lön och kompetens påverkas inte av upplevelsen av rättvisa.
  5. Hypotes: Turbulens har en negativ påverkan på sambandet mellan villkorlig lön och anställdas engagemang och kompetens.
    Resultat: När det kommer till engagemang visar det sig att hög turbulens gör att villkorlig lön ökar engagemanget. Däremot finns det en negativ interaktion mellan turbulens och kompetens, vid hög turbulens minskar villkorlig lön de anställdas kompetens och vid låg turbulens ökar villkorlig lön kompetensen.

Resultatet visar också att följande kontrollvariabler kan påverka de anställdas engagemang och kompetens:

  • Företagets storlek: större företag tenderar att ha större organisatoriskt engagemang och högre kompetens hos anställda. Större företag tenderar också att prestera bättre operativt än mindre företag.
  • Andel chefer: företag med större andel chefer tenderar att ha större organisatoriskt engagemang, men sämre finansiell prestation.
  • Andel kvinnor: företag med större andel kvinnor tenderar att ha mindre organisatoriskt engagemang.

 

Slutsats
Sammanfattningsvis konstaterar studien samband mellan villkorlig lön och de anställdas engagemang och kompetens, mellan villkorlig lön och operativ prestation, samt mellan engagemang och kompetens var för sig och operativ prestation. Det konstateras också ett samband mellan engagemang och finansiell prestation, men detta verkar inte vara kopplat till villkorlig lön.

Studien lyckas också hitta två variabler som påverkar sambandet mellan villkorlig lön och anställdas engagemang och kompetens. Upplevelsen av organisatorisk rättvisa verkar vara en förutsättning för att villkorlig lön ska öka engagemanget hos de anställda. Likaså verkar låg turbulens vara en förutsättning för att villkorlig lön ska öka kompetensen hos de anställda. Intressant nog fungerar inte turbulens på samma sätt när det kommer till engagemang, där villkorlig lön har starkare samband med organisatoriskt engagemang vid hög turbulens än vid låg turbulens.

För att olika former av villkorlig lön (t.ex. provisioner och bonusar) ska ge önskad effekt på organisationens prestation är det därför viktigt att de anställda upplever rättvisa när det kommer till fördelning och distribuering av resurser, det vill säga att de har tillit till att löneutbetalningen blir korrekt.

 

Brister
Studien undersöker effekter på anställda som en samlad grupp, men villkorlig lön tenderar att vara vanligare hos chefer, anställda inom marknadsföring och försäljning, samt anställda inom forskning och utveckling. Kanske hade studien blivit mer användbar om det hade differentierat mellan olika grupper av anställda.

Studien undersöker enbart koreanska företag. Kan det finnas en nationell kontext som påverkat resultatet?

Vilka intervjufrågor är bäst? En jämförelse mellan situations- och beteendeorienterade frågor

Författare: Satoris S. Culbertson, William S. Weyhrauch, & Allen I. Huffcutt

Titel: A tale of two formats: direct comparison of matching situational and behavior description interview questions

Tidskrift: Human Resource Management Review (2017)

 

Varför är detta intressant?
Det är sedan tidigare konstaterat att strukturerade intervjuer har högre validitet (är bättre på att förutspå framtida arbetsprestation) än ostrukturerade intervjuer. Men vilka strukturerade intervjufrågor är egentligen bäst? Det två vanligaste varianterna är situationsorienterade (fokus på hur kandidaten skulle agera i hypotetiska arbetssituationer) och beteendeorienterade (fokus på att beskriva en faktiskt situation som kandidaten har varit med om). Många använder båda varianterna, kanske i en och samma intervju, men vad säger egentligen forskningen? Fyller frågorna samma funktion eller fungerar de olika bra i olika situationer? Borde de användas tillsammans hur som helst? Är någon av dem bättre på att förutspå framtida arbetsprestation? Dessa spännande frågor avser den här studien att svara på!

 

Vad är det för studie?
Det är en kvantitativ metastudie baserad på 14 tidigare studier som har undersökt överensstämmelsen mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

 

Hur har studien genomförts?
Metaanalysen är baserad på data från 14 tidigare studier på temat (29 urvalsgrupper). De studier som är inkluderade har sett på sambandet mellan situations- och beteendeorienterade frågor i tillfällen då de har avsett att mäta samma dimension (kompetens, egenskap e.l.). Datamaterialet inkluderar även data om potentiella moderatorer (faktorer som skulle kunna påverka överensstämmelsen mellan de två frågetyperna). Originalstudierna är publicerade mellan 1994 och 2016, och urvalen är uteslutande från USA, Canada, Tyskland och Schweiz. Moderatorer som undersöks är intern konsistens (att frågor som avser att mäta samma dimension ger liknande svar), intervjulängd, intervjusyfte (anställning eller forskning) och möjlighet till probing (att som intervjuare få gräva djupare i intervjusvaren och tydliggöra eventuella oklarheter).

 

Resultat
Överlag finner studien ett måttligt samband (0.4) mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Undersökning av de potentiella moderatorerna visar att:

  • Större intern konsistens skapar större överensstämmelse.
  • Intervjulängd (antal frågor) inte verkar ha någon större påverkan på överensstämmelse.
  • Anställningsintervjuer ger mindre överensstämmelse mellan frågorna jämfört med forskningsintervjuer.
  • Probing av både situations- och beteendeorienterade frågor leder till större överensstämmelse.

Undersökning av frågetypernas validitet visar att situationsorienterade intervjufrågor är något bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Detta är intressant eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen. Kan det bero på att den underliggande premissen bakom beteendeorienterade frågor (att tidigare beteende kan förutspå framtida beteende) är mindre korrekt än premissen bakom situationsorienterade frågor (att intentioner kan förutspå framtida beteende)? Vid en kombination av de båda frågetyperna är validiteten större vid större överensstämmelse mellan frågorna.

 

Slutsats
Den här studien visar att antagandet att situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor skulle vara direkt utbytbara alternativ till varandra inte helt stämmer. Överlag konstateras endast en måttlig överensstämmelse mellan de två typerna av frågor, men den kan också vara betydligt lägre till följd av andra omständigheter i intervjuns struktur. Lägst överensstämmelse verkar ske när intervjun är en faktisk anställningsintervju, innehåller få frågor av respektive frågetyp med låg intern konsistens och när probing inte är tillåtet. Högst överensstämmelse kan skapas vid motsatsen.

Studien ger också stöd för att situationsorienterade intervjufrågor kan vara bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen finns det behov för mer forskning på intervjufrågornas förmåga att förutspå beteenden.

 

Brister
Analyserna är baserade på ett relativt litet antal studier så viss försiktighet bör vidtas vid tolkning av resultaterna.

Låt oss konstatera detta en gång för alla: HR har positiv effekt på organisationers prestationer

Författare: Daniel Tzabbar, Shay Tzafrir, & Yehuda Baruch

Titel: A bridge over troubled water: Replication, integration and extension of the relationship between HRM practices and organizational performance using moderating meta-analysis

Tidskift: Human Resource Management Review (2017)

 

Varför är detta intressant?
Tidigare metastudier på sambandet mellan HRM-aktiviteter och organisatorisk prestation har visat motstridiga resultat. Många studier visar på ett generellt positivt samband mellan HRM-aktiviteter och prestation, men det finns vissa teoretiska oenigheter som den här metastudien försöker reda ut.

 

Vad är det för studie?
Det är en kvantitativ metaanalys som utgår från fyra tidigare metastudier (Combs et al., 2006; Tharenou et al., 2007; Subramony, 2009; & Jiang et al., 2012) på samma tema. Syftet är framför allt att testa tre olika teoretiska perspektiv (som har fått olika starkt stöd i tidigare studier):

  • Configurational perspective: att HPWPs (High Performance Work Practices – system av HRM-aktiviteter) har större effekt på organisatorisk prestation än enskilda HRM-aktiviteter.
  • Universalistic perspective: att enskilda HRM-aktiviteter har större effekt än HPWPs.
  • Contingency perspective: att effekten av HRM-aktiviteter och HPWPs är kontextberoende.

 

Hur har studien genomförts?
Studien replikerar, integrerar och expanderar tidigare studier. Totalt är metaanalysen baserad på 89 studier (393 samband utifrån 18 335 observationer). Studierna som är inkluderade i analysen är de som var inkluderade i de fyra tidigare metastudierna samt några nya som författarna lade till. I den statistiska bearbetningen undersöker de framför allt samband mellan HRM-aktivitet och organisatorisk prestation, samt effektstorlekar (hur starka sambanden är). De HRM-aktiviteter som är med i studien är HPWPs, utveckling, vinstdelning, utbildning, ILM (internal labor market, interna jobb- och karriärmöjligheter), delaktighet och anställningstrygghet.

 

Resultat
Studien konstaterar ett positivt och signifikant samband mellan HRM-aktiviteter och organisatorisk prestation, dock med en relativt liten effektstorlek. Det betyder att det finns ett tydligt samband men att effekten på prestation inte är så stor.

Hypotesen att HPWPs skulle ge större effekt på organisatorisk prestation än enskilda HRM-aktiviteter (configurational perspective) får begränsat stöd i studien.

Hypotesen om det motsatta, att enskilda HRM-aktiviteter skulle ge större effekt på organisatorisk prestation än HPWPs (universalistic perspective), finns det däremot visst stöd för. Det visar sig att samtliga undersökta HRM-aktiviteter (bortsett från ILM)  har ett positivt samband med organisatorisk prestation oavsett sektor, organisationens storlek, samhällskontext, typ av prestationsmått, och deltagare i studien (företagsledning, HR-person, anställd).

Hypotesen att effekten av HRM-aktiviteter är kontextberoende (contingency perspective) får starkast stöd i den här metastudien. Resultaten visar att effekten av en HRM-aktivitet kan till 4 procent förklaras av HRM-aktiviteten i sig, medan 11 procent förklaras av sektor, 8 procent förklaras av organisationens storlek, och 33 procent förklaras av samhällskontext (i vilken världsdel organisationen är verksam).

  • Sektor: HRM-aktiviteter ger störst effekt på organisatorisk prestation i industriföretag, och något mindre effekt (dock fortfarande signifikant och positiv effekt) på tjänsteföretag. För högteknologiska företag (avancerad elektronik) visar studien ingen signifikant effekt, men det här resultatet baseras på relativt få studier jämfört med resultaten kopplade till industri- och tjänstesektorn.
  • Storlek: stora organisationer (fler än 250 anställda) får störst effekt medan små organisationer (färre än 50 anställda) får minst effekt på prestation.
  • Samhällskontext: sambandet mellan HRM-aktiviteter och organisatorisk prestation är störst i Asien, Östeuropa och Mellanöstern, och signifikant mindre i Australien, Europa och Nordamerika.  

Vidare undersökning av organisatorisk prestation visar att det överlag finns starka samband mellan HRM-aktiviteter och prestation oavsett vilket typ av mått på prestation som används. Dock verkar sambandet vara starkare med subjektiva organisatoriska prestationer än med objektiva organisatoriska prestationer. Det visar sig också att det finns ett starkare samband med operativa prestationer än med finansiella prestationer, utifrån både subjektiva och objektiva mått.

 

Slutsats
Kort och gott konstaterar den här metastudien att samtliga undersökta HRM-aktiviteter utom interna jobb- och karriärmöjligheter (ILM) har ett positivt och signifikant samband med organisatorisk prestation oavsett kontext. Dock är storleken på effekten av en HRM-aktivitet kontextberoende, och kan variera beroende på sektor, storlek på organisationen, och i vilken världsdel organisationen är verksam.  

 

Brister
Eftersom analysen består av många tester finns det en viss risk för felaktiga slutsatser utifrån urvalet samt minskad statistisk power (hur sannolikt vi kan dra slutsatser från testresultaterna). Analysen är också begränsad av datan från tidigare studier, och kan därför inte testa de aktuella teoretiska perspektiven fullt ut.

Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Det verkar som att flexibilitet i arbetet får bäst effekt när den arbetstagaren själv får vara delaktig i utformandet. Längden på arbetsdagen är inte direkt kopplad till tillfredsställelse, utan det är snarare skillnaden mellan önskade antal arbetstimmar och faktisk arbetstid.

Därför bör inte arbetstid bestämmas enbart på arbetsgivarens premisser. Självklart är initiativ från arbetsgivarens sida positivt om det ökar möjligheten till flexibilitet, men enbart formella lösningar får förmodligen inte önskad effekt. Det bör snarare finnas en kombination av formella och informella initiativ, ett upplägg som är anpassat efter varje enskild anställd.

I en tysk studie undersöktes vilka faktorer som driver arbetstidsflexibilitet. Mer specifikt vilka faktorer kopplade till arbetsgivaren, jobben och arbetstagaren som driver betald och obetald övertid, flextid och helt egendefinierade arbetstider. Resultatet är kanske inte förvånande, men intressant med tanke på betydelsen av arbetstagarens deltagande. Det visade sig att både övertid och flexibla arbetstidsarrangemang främst drivs av arbetsgivaren och typen av arbete. Arbetstagarens karaktärsdrag spelar en liten roll i sammanhanget. Resultatet är tydligast för fasta arbetstider men ser likadant ut för flextid och helt egendefinierade arbetstider.

Varför drivs inte flexibiliteten av arbetstagaren?

Kan det vara på grund av maktobalansen mellan arbetsgivare och arbetstagare, den traditionella synen på arbetstid och/eller att flexibla arbetstider fortfarande är ett relativt nytt fenomen?

Hur vänder vi på rollerna så att vi kan dra nytta av alla potentiella fördelar med flexibiliteten?

 

 

 

Vinster og risker med flexibla arbetsupplägg

Jag har tidigare skrivit om arbetstid här på bloggen. Bland annat har jag skrivit om flexibilitet, och huruvida det är den – inte den faktiska arbetstiden – som avgör den anställdes tillfredsställelse. På senare år har flexibiliteten varit ett ledord bland arbetsgivare världen över. Det är flexibla arbetstider, flexibla kontorslokaler, flexibla arbetsplatser osv. Det har också gjorts mer forskning på området och det börjar utkristallisera sig ett tydligt business case. Men implementering av flexibla arbetsupplägg är inte utan potentiella risker

 

Vilka positiva effekter kan arbetsgivare få av flexibla arbetsupplägg (flexibel arbetstid och/eller flexibel arbetsplats)? Forskning visar på en rad potentiella vinster:

 

Det kan tyckas som ett solklart business case, men det finns också risker med flexibiliteten. Forskningen är tvetydig. Vissa lyckas inte hitta något business case och många betonar att det finns utmaningar. Några av de största riskerna med flexibla arbetsupplägg är följande:

  • Den anställde: Flexibla upplägg passar inte för alla människor eller alla arbeten. Önskar den anställde själv en flexibel lösning eller kommer det från arbetsgivaren? Är det möjligt med en flexibel lösning med tanke på arbetsuppgifter och ansvarsområden?
  • Arbetsintensitet: Om du ger tillit får du ofta en stark lojalitet tillbaka. Flexibilitet upplevs som en förmån, och den tillåter anställda att arbeta när och var de vill. Med flexibilitet följer därmed en stor risk att anställda jobbar mer än de egentligen ska för att “återbetala” arbetsgivaren som tack för förtroendet.
  • Inkludering: med anställda som jobbar på olika platser och under olika tider blir det svårare att skapa en stark gemenskap. Anställda som sällan träffar sina kollegor och inte får det sociala stöd de behöver riskerar att inte känna sig delaktiga i organisationen.

 

Om flexibilitet inte hanteras på rätt sätt är risken stor att alla fördelar undermineras. Det går inte att bara ge frihet utan att ha ett system runt som stöttar det. Detta kan vara den största utmaningen med flexibilitet i arbetslivet. Flexibilitet ger inte bara större frihet och ansvar till arbetstagaren utan ställer också högre krav på arbetsgivaren. Hur ser vi till att de anställda inte jobbar för mycket? Hur säkrar vi en sund balans mellan arbete och fritid? Hur skapar vi gemenskap om vi inte längre har gemensam arbetstid och arbetsplats?

Inre och yttre motivation – hur ser relationen ut egentligen?

Alla som någon gång fördjupat sig något i ämnet motivation är förmodligen bekanta med kategoriseringen inre och yttre motivation. Men hur ser egentligen relationen mellan dessa två ut? Och vilken bör arbetsgivare fokusera på? 

Yttre motivation är motivation förstärkt av yttre omständigheter, någonting utifrån som upplevs belönande. Det enklaste och vanligaste exemplet på det är att få pengar för att utöva en uppgift. Andra exempel på yttre belöningar som kan fungera som motivation är status, erkännande, beröm, priser, förmåner.

Inre motivation är istället motivation som förstärks av belöningen som aktiviteten i sig själv ger. Det kan vara så enkelt som att flyttas framåt när man går. Det kan också handla om aktiviteter som ger en känsla av mästring, utveckling, glädje. En person som är har inre motivation vill utföra en aktivitet för aktivitetens skull.

Vissa menar att det finns en tredje dimension av motivation, en social sådan. Denna grundar sig i social belöning, att känna gemenskap och tillhörighet, få social bekräftelse. Men låt oss lämna den sociala motivationen utanför den här diskussionen.

En stor del av motivationsforskningen berör relationen mellan inre och yttre motivation. Ett känt och återkommande namn är Edward Deci, som var en av de första att påvisa en intressant koppling mellan inre motivation och yttre belöningar. En av Decis studier (1971), som bestod av två experiment i laboratorium och ett fältexperiment, undersökte vilken effekt yttre belöningar hade på inre motivation genom att jämföra tid spenderad på en viss aktivitet (en indikator på motivation) mellan tre tillfällen; det första utan yttre belöning, det andra med yttre belöning (pengar eller verbalt beröm) och det tredje återigen utan yttre belöning. Resultatet visade att när pengar introducerades som yttre belöning för en aktivitet minskade den inre motivationen. Verbalt beröm som yttre belöning hade motsatt effekt och ökade den inre motivationen.

Betyder det att yttre belöningar som pengar och liknande bör undvikas för att värna om den inre belöningen? Nja, riktigt så enkelt är det inte, och hade det varit det hade samhället förmodligen sett annorlunda ut idag. Faktum är att ovan nämnda studie också visade att när yttre belöningar introducerades ökade motivationen totalt sett, deltagarna spenderade mer tid på aktiviteten än vid det första tillfället utan yttre belöning. Detta gällde för både pengar och beröm som belöning.   

Decis fynd ledde till en rad uppföljande studier som grävde vidare på relationen mellan inre och yttre motivation. En del av dessa lyckades reproducera resultaten som Deci fick, medan andra resultat inte kunde konstatera någon minskning i inre motivation till följd av yttre belöningar.

En intressant meta-analys av Wiersma (1992) tittade på skillnaden i resultat beroende på hur forskare har mätt motivation i olika studier. Författaren skiljer mellan ”task behaviour during free-time”, d.v.s. vad deltagaren väljer att göra under ledig tid, och ”task performance”, d.v.s. hur deltagaren presterar under själva aktiviteten. Meta-analysen visade att när motivation mäts som beteende under ledig tid minskar den inre motivationen till följd av yttre belöningar (pengar), men när motivation mäts som prestation förstärker yttre belöningar och inre motivation varandra (motivationen ökar helt enkelt). Enligt författaren är det senare ett bättre sätt att mäta motivation på eftersom det utifrån ett arbetsperspektiv är viktigare att förstå vad som motiverar under arbetstid än att första vad som motiverar till att utföra jobbaktiviteter på raster/fritid.

Jag är kluven till detta resonemang. Å ena sidan måste jag medge att prestation är en viktig parameter i ekvationen. Det är ju i grund och botten därför vi som arbetsgivare är intresserade av motivation, för att vi tror att det har en direkt positiv effekt på prestationen. Om inre motivation och yttre belöningar sammantaget leder till god prestation, spelar det då någon roll vad den anställda har lust eller inte lust att göra på sin lediga tid? Kanske inte. Å andra sidan tänker jag att vi inte bara är intresserade av motivation för prestationens skull. Det handlar också om saker som engagemang, lojalitet och glädje. Många människor som presterar bra i sina arbeten väljer ändå att lämna dem för att de saknar inre motivation. Motivation är något mer än bara prestation. Om vi har anställda med stark inre motivation som faktiskt har LUST att göra arbetsrelaterade saker på sin lediga tid så är jag övertygad om att de är anställda som stannar längre än de som enbart är motiverade till att prestera när de måste. På en arbetsmarknad som präglas av brist på kompetens är detta extremt viktigt för organisationer.

Den ultimata frågan att ställa är kanske vad inre motivation spelar för roll om det är möjligt att manipulera motivationen med yttre incitament? Och, vad spelar inre motivation för roll om människor måste utöva en aktivitet för en viss belöning (t.ex. arbeta för att få pengar till att leva) oavsett?

En senare meta-analys av Cerasoli, Nicklin och Ford (2014) ger en sammanfattning av över 40 års forskning om relationen mellan inre motivation, yttre belöningar och prestation. Här skiljer författarna på olika prestationstyper (kvalitativ respektive kvantitativ prestation) samt olika typer av belöningar eller incitament (direkt respektive indirekt kopplade till prestationen). Resultatet är intressant och ger svar på en del frågor:

  • Inre motivation är starkt kopplat till prestation både med och utan närvaron av yttre incitament.
  • Hur stark betydelsen av inre motivation är påverkas av typen av incitament; vid yttre incitament som är direkt kopplade till prestation är den inre motivationen mindre betydelsefull, och vid yttre incitament som är indirekt kopplade till prestation är den inre motivationen viktigare.
  • Inre motivation är en bättre indikator för kvalitativ prestation.
  • Yttre incitament är en bättre indikator för kvantitativ prestation.

Vi kan alltså konstatera att inre motivation är centralt för prestation. Vi kan också konstatera att yttre incitament normalt sett också har förmågan att förbättra prestation, med risk för att det också minskar den inre motivationen. För optimal effekt är det viktigt att ta hänsyn till vilken typ av prestation som eftersträvas (kvalitativ eller kvantitativ) samt vilka typer av incitament (direkt eller indirekt kopplade till prestationen) som är lämpligast att använda.

Utifrån ett arbetslivsperspektiv tänker jag att yttre incitament är viktiga, framförallt för att främja och förstärka prestation där den inre motivationen är begränsad. Men att enbart fokusera på yttre incitament och yttre motivation tror jag är att missta sig. Utgångsläget måste vara att sträva efter stark inre motivation, jag är övertygad om att det är den säkraste vägen till långsiktigt presterande och engagerade medarbetare.

Vad tror du? Går det att säga att den inre eller den yttre motivationen är viktigast? Varför behöver vi eller behöver vi inte båda? 

      

REFERENSER

Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: a 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008.

Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

Wiersma, U. J. (1992). The effects of extrinsic rewards in intrinsic motivation: a meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 101-114.

Motivation

Jag har länge velat skriva om motivation. Varför motivation? På något sätt känns det som själva grunden till allt som sker runt omkring oss. Min förståelse för begreppet är att motivation är det som ligger bakom allt beteende. Motivation är anledningen till att många går upp på morgonen, utför diverse aktiviteter under dagen och till sist går och lägger sig på kvällen. På samma sätt är motivation anledningen till att vissa är vakna hela nätter och sover genom dagarna.

Förmågan att förstå sig på människors motivation tror jag är användbar i de flesta sammanhang, och inte minst när det kommer till arbete. Motivation ligger bakom yrkesval, karriärval och val av arbetsgivare. Den är extremt central när det kommer till prestation, engagemang, trivsel och lojalitet. Det är ofta bristen av den som gör att människor väljer att lämna ett jobb eller en arbetsgivare.

 

Vad består den av? Kan den påverkas, och i så fall hur?

 

Det finns så mycket att säga om motivation att jag knappt vet var jag ska börja.

 

Låt oss starta med ett par definitioner.

Wikipedia: ”det psykologiska kännetecken som ger en organism drivkraft, det vill säga väcker den till handling mot ett önskat mål och lockar fram, kontrollerar, och upprätthåller vissa målriktade handlingar.”

NE: ”psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål.”

Ryan & Deci: ”to be motivated means to be moved to do something. […] someone who is energized or activated toward an end is considered motivated.”

 

Motivationen kan alltså definieras som drivkraft, det som ligger bakom strävan mot ett mål. Motivationen är det som styr handlingar, mot målet. Jag tänker att dessa mål kan vara stora och små, medvetna och undermedvetna, motsägelsefulla, föränderliga. Det är aldrig bara ett väldefinierat mål med hög belöning (då vore det här med motivation förmodligen ganska enkelt), utan det är ofta många motstridiga mål med osäker och varierad belöning. Därför är motivation så komplicerat.

 

Hur kan vi styra motivationen mot de mål som är viktigast för oss? Hur kan vi påverka andras motivation? Hur skapar och upprätthåller vi inre motivation? Vilka yttre incitament fungerar bäst som motivatorer?

Det kommer definitivt bli fler inlägg om motivation framöver.

 

 

 

Fri arbetstid? Intervju med First Engineers

Nyligen skrev jag om arbetstidsdebatten och efterfrågade mindre fokus på antalet arbetstimmar i veckan och mer fokus på arbetstagarens möjlighet att bestämma mer över arbetstiden själv. En fråga som lätt dyker upp är hur arbetsgivaren ska kunna hålla koll på arbetstagarens arbetsinsats om arbetstidsbegreppet tas bort. Antal arbetstimmar upplevs ofta spegla den ansträngning arbetstagaren lägger ner i arbetet, och kan således fungera som ett enkelt sätt att mäta insats. Arbetstid har historiskt varit ett verktyg för arbetsgivaren att kontrollera att arbetstagaren arbetar tillräckligt mycket för ersättningen som utgår.

Jag förespråkar nya sätt att mäta arbetstagarens engagemang och insats. Arbetstid är visserligen inte det enda som mäts i arbetssammanhang (tack och lov), men det hänger sig kvar i de allra flesta verksamheter.

Arbetstid är nämligen inte på något sätt en garanti för utfört arbete. Att tid läggs ner i arbetet är en förutsättning, absolut, men antalet timmar på arbetsplatsen står sällan i proportion till resultatet. Eller annorlunda uttryckt, åtta timmar vid skrivbordet är inte nödvändigtvis åtta timmar som för företaget framåt. Det är inte antalet timmar som räknas, utan resultatet. Varför då mäta tid (ett ganska dåligt mått på det man vill kontrollera)? Varför inte mäta resultat istället? Enbart resultatet.

 

Jag har träffat gänget på First Engineers i Oslo, en rekryterings- och konsultfirma som arbetar efter en alternativ syn på arbetstid. De har en så kallad ROWE-kultur, vilket står för Result Only Work Environment. I korta drag innebär det att fokus ligger på resultat, inget annat. I First Engineers kan de anställda jobba var de vill, när de vill och hur de vill. De bestämmer dessutom själva hur mycket semester de ska ha.

Det hela började med att de två grundarna Tor Daneshmand och Jørgen Iversen gick från att vara ett litet nystartat företag till att börja växa. Då fanns ingen policy eller utpräglad kultur beträffande arbetstid, och de bestämde sig för att implementera denna ”icke-policy” som skulle ge de anställda fullständig frihet.  Varför? För att slippa lägga onödig tid och att administrera och kontrollera arbetstid och semester, och för att de själva vill ha frihet.

– Vi jobbar med vuxna människor som vi tror vill ha frihet att ta egna beslut. Vi vill ge frihet i arbetet, och varför skulle det vara annorlunda med arbetstid? förklarar Tor.

I utbyte ges de anställda ansvar för resultat och leverans. De utvärderas utifrån prestation och jämförs mot egna mål och centrala nyckeltal. I företaget arbetar man också med tät dialog och konstant feedback. Allt för att skapa en miljö där prestation och ständig utveckling uppmuntras.

– Vi tror att friheten gör att folk trivs bättre. Och trivs de bättre, kommer de också att prestera bättre, konstaterar Tor.

Det finns alltså två huvudsakliga argument för att ge de anställda den här typen av frihet. För arbetstagaren, högre tillfredsställelse; och för arbetsgivaren, bättre resultat.

En av de anställda på First Engineers berättar om hennes tankar om modellen:

– Jag gillar idén med att ge frihet till de anställda. Man känner att man får tillit och det gör att man tar större ägarskap för sitt arbete.

Hon förklarar att hon har frihet att styra sitt arbete utan att det är någon som kontrollerar henne. Det är upp till henne själv att bestämma när hon ska göra vad, hur hon ska koordinera hennes projekt och hur hon ska lägga upp arbetsdagen.

– Det är lätt att bli väldigt engagerad, anstränga sig mer och ta större ansvar. Eftersom arbetsgivaren inte tänker på antalet timmar glömmer man ofta bort det själv.

Hur fungerar det i praktiken då? Enligt Tor jobbar alla ganska normalt. De anställda är ofta på kontoret eller ute hos kunder. Ibland jobbar de hemifrån. Tiderna varierar, men oftast och för de flesta är det kontorstider som gäller.

– Rent praktiskt blir det oftast att man jobbar under kontorstider eftersom det är lättast att få tag på folk då, förklarar en anställd. Samtidigt är det vissa delar av arbetet som kan göras på andra tider, och då är det fint att kunna lägga det när det passar en själv.

Det kan låta som att First har hittat framgångsreceptet, men en sådan här modell är inte utan utmaningar. Helt fri arbetstid ställer högre krav på arbetsgivaren när det kommer till hälsorisker och uppföljning.

– Det öppnar upp för problem i gränslandet mellan arbete och privatliv, säger Tor. De anställda blir väldigt dedikerade och eftersom den ömsesidiga tilliten är så stor kan det vara svårt att upptäcka gränsdragningsproblematik.

Det finns helt enkelt en risk för att de anställda bränner ut sig. Därför menar Tor att det är viktigt att ”ta tempen” ofta för att de som arbetsgivare ska hinna plocka upp eventuella varningssignaler i ett tidigt skede. En av de anställda förklarar hur hon ser på det:

– Jag jobbar kanske mer än vad jag hade gjort i vanliga fall, men det är i alla fall mitt eget val. Jag väljer att jobba för att jag vill. Och efter en hektisk period med mycket arbete är det ingen som ifrågasätter att man tar ledigt.

I slutändan handlar allt om rätt rekrytering, att anställa personer som fungerar i ett sådant här system. Här krävs självständighet, människor som tar ansvar för sin vardag och sina resultat. Viktiga egenskaper är initiativförmåga, ansvarstagande och pålitlighet, och för att bedöma detta används rekryteringstester.

 

När jag lyssnar på gänget på First Engineers tänker jag framförallt på inställningen som finns till medarbetarna. Här handlar arbetsgivarrollen aldrig om att kontrollera eller bestraffa arbetstidsfusk, utan om att ge tillit och frihet under ansvar. Relationen mellan arbetsgivare och anställd präglas av en stark tro på att människor kan och vill göra sitt bästa. En sådan inställning tror jag att det kan finnas mycket att vinna på.

 

Läs mer:

Danskt företag införde fyradagars arbetsvecka 

Handlar debatten om arbetstid om fel sak?

Jag har börjat intressera mig mer och mer för det här med arbetstid. Idag förväntas de allra flesta som arbetar att göra detta under en viss tid, oftast också på en viss plats. Vissa har schemalagda skift med fasta start- och sluttider, medan andra förhåller sig till en “kärntid” med viss flexibilitet på morgonen och eftermiddagen. I det stora hela förväntas arbetstagaren arbeta ett visst antal timmar i veckan, ofta utifrån det lagstiftningen kallar för ordinarie arbetstid.  

 

Jag upplever att debatten om arbetstid ofta handlar om huruvida den ordinarie arbetstiden bör hållas konstant eller minska. I Sverige har ordinarie arbetstid för en heltid sedan 1971 legat på 40 timmar i veckan, och åttatimmarsdagen har varit norm sedan 1919 (däremellan arbetade man fortfarande på lördagar). Flera försök till minskning av arbetstiden har gjorts av enskilda organisationer, ofta med positiva resultat i form av mindre stress, lägre sjuktal, högre effektivitet och bättre kvalitet (läs mer här, här, här och här). Kanske är detta en indikation på att vi bör jobba mindre.

 

Men är det enbart antalet arbetstimmar vi bör titta på och eller förändra när det gäller arbetstid? En stor tysk studie från 2012 jämförde arbetande människors önskade antal arbetstimmar i veckan med deras faktiska antal arbetade timmar, samt satte detta i relation till tillfredsställelse på fyra plan; livet i allmänhet, arbetslivet, fritiden och familjelivet. Ett av de mest intressanta resultaten från studien var att fler arbetade timmar i veckan och mer övertid inte nödvändigtvis hade en negativ inverkan på tillfredsställelsen. Snarare verkade det vara tvärtom, att det fanns ett positivt samband mellan fler arbetstimmar och högre tillfredsställelse. Däremot hittades ett samband mellan lägre tillfredsställelse och en större skillnad mellan önskat antal arbetstimmar och faktisk arbetstid. Med andra ord, ju högre diskrepans mellan önskad och faktisk arbetssituation, desto lägre tillfredsställelse.

 

Detta bidrar med ett andra perspektiv i debatten som arbetstid, som ofta handlar om antalet arbetstimmar. Lösningen är kanske inte att fastställa ett specifikt antal utan att låta den enskilda arbetstagaren bestämma mer över sin egen arbetstid. Självklart måste det finnas övre begränsningar med hänsyn till hälso- och skaderisker, men bortsett från det borde arbetstagaren ges störst möjliga inflytande. Vissa branscher och yrken ställer krav på schemaläggning, med hänsyn till produktion eller bemanning, och i sådana fall kan inflytande kan ges inför schemaläggning. Fler och fler yrken är inte bundna till tid och plats, vilket borde göra det lätt för arbetsgivare att erbjuda mer flexibilitet. Ändå håller så många arbetsgivare fast vid traditionell arbetstid. Är det på grund av vana? Enkelhet? Eller okunskap om vad alternativet är?

 

Läs mer:

Här är en svensk studie vars resultat visar att låg eller minskande kontroll över arbetstiden ökar risken för obalans mellan arbete och privatliv.

Här är ett danskt exempel på hur inflytande över arbetstiden fick positiva effekter på sömn, familjeliv och den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.

 

REFERENSER

Holly, S., & Mohnen, A. (2012). Impact of working hours on work-life balance (SOEPpapers on Multidiciplinary Panel Data Research, 465-2012). Berlin: DIW Berlin.

Leineweber, C., Kecklund, G., Lindfors, P., & Magnusson Hanson, L. L. (2016). Change in work-time control and work-home interference among swedish working men and women: findings from the SLOSH cohort study. International Journal of Behavioral Medicine, 23(6),670-678 .

Varför kultur- och värderingsstyrd rekrytering misslyckas

Kultur och värderingar är idag ett extremt hett samtalsämne inom HR och företagande i stort. Enligt Deloittes Global Human Capital Trends 2016 ser 86 procent av de tillfrågade i undersökningen kultur som en viktig eller väldigt viktig aspekt av organisationer, och 82 procent ser kultur som en potentiell konkurrensfördel. Samtidigt är det bara 28 procent som menar att de förstår sin kultur väl, och så få som 19 procent anser att de har ”rätt” kultur. Med utgångspunkt i dessa siffror är det uppenbart att kultur är något företag måste jobba mer eller bättre med.

Kultur handlar om normer, sociala koder, ritualer och symboler – ”hur saker och ting fungerar här omkring”. Värderingar kan ses som en del av kulturen och består av grundläggande uppfattningar eller övertygelser om vad som är positivt och negativt. Företagskultur beskrivs ofta genom värderingar eller värdeord, och värderingar kan liksom kultur vara det som driver beteenden i en organisation.

I likhet med det som Deloittes globala trendrapport vittnar om har även svenska företag en hel del kvar att göra när det gäller kultur- och värderingsarbete. Enligt en rapport från Wildfire har 93 procent av de undersökta företagen fastställt värdeord, medan bara 19 procent menar att de är fullt värderingsstyrda. Majoriteten, 57 procent, erkänner att kultur och värderingar är kända i organisationen men att de har en bit kvar till att vara fullt värderingsstyrda.

Huruvida det är önskvärt eller inte att som företag vara fullt värderingsstyrt är en annan diskussion, men låt oss anta att det är det. Hur tar vi oss dit? Det finns självklart mängder av aktiviteter som potentiellt kan stärka kulturen i ett företag, men jag vill särskilt diskutera en av dem.

Rekrytering.

Ett sätt att jobba med kultur och värderingar är att rekrytera medarbetare som passar in i kulturen och ställer sig bakom företagets värderingar. Men hur gör man det?

Jag har diskuterat frågan med rekryterare som verkar ha uppfattningen att det är upp till kandidaten att avgöra om företagets kultur och värderingar stämmer överens med personlighet och personliga värderingar. Utifrån ett sådant perspektiv räcker det med att rekryteraren i intervjusituationen utförligt beskriver företagets kultur och berättar om dess värderingar, så att kandidaten kan bedöma om detta är något hen kan och vill stå bakom. För alla kandidater skulle väl säga ifrån om de är osäkra på om kulturen och värderingarna är 100 procent rätt för dem?

Jag är osäker. Jag tror inte att det är tillräckligt att berätta om företagets kultur och värderingar, och räkna med att kandidater som inte passar in vänder i dörren. Det förutsätter nämligen 100 procent ärliga kandidater och där tror jag tyvärr inte att vi är idag. Rekryterarens och kandidaternas agendor skiljer sig dessutom ofta åt. När rekryterarens mål är att avgöra vilken kandidat som är bäst lämpad för en specifik roll, är kandidaten där för att övertyga rekryteraren om att just hen är bäst lämpad för den specifika rollen. Kandidaten kanske vill ha jobbet för att det består av spännande arbetsuppgifter, innebär ett karriärlyft eller har potential för status eller högre lön. Eller så vill kandidaten bara ha ett nytt jobb. I dessa lägen bryr sig kandidaten mindre om huruvida företagets kultur och värderingar stämmer helt överens med den egna personligheten.

Därför anser jag att ansvaret för att avgöra personlig lämplighet i förhållande till företagets kultur och värderingar inte kan överlämnas till kandidaten. Att enbart beskriva kulturen och förvänta sig att kandidater som inte passar in medger det själva, är enligt mig som att berätta vilka kompetenser en roll kräver och tro att kandidater som saknar kompetens kommer att erkänna det. Om rekrytering ska vara en aktivitet som främjar kultur- och värderingsarbetet, måste rekryteraren ta ansvar för att bedöma kandidaternas kulturella lämplighet.

 

REFERENSER

Deloitte University Press (2016). Global Human Capital Trends 2016. Kan hämtas här.

Wildfire (2015). Kultur och Värderingar 2015. Kan hämtas här.