Varför ni inte bör anställa tillfälligt eller på deltid

Många organisationer har ett behov av att kunna vara flexibla och anpassa verksamheten efter efterfrågan på varor/tjänster, utbud på råvaror m.m. För de flesta är det också viktigt att minimera kostnader. Den här artikeln handlar om vilka konsekvenser ett för stort fokus på flexibilitet och kostnadseffektivisering kan få för organisationens prestation. 

Det vanligaste sättet att öka flexibiliteten och minska kostnaderna

Ett vanligt sätt att skapa flexibilitet i verksamheten och samtidigt hålla personalkostnaderna nere är att anställa tillfälligt eller på deltid. På så vis har organisationen tillgång till arbetskraft i arbetstoppar, men binder inte upp sig i nedgångar. Låter som en smart strategi, eller hur?

Syftet är att förbättra organisationen prestation. Men hur ser egentligen kopplingen mellan deltids-/tillfälligt anställda och prestation ut?

Negativ effekt på lönsamhet och produktivitet

Den aktuella studien visar ett negativt samband mellan flexibla anställningar och såväl lönsamhet som produktivitet. Det betyder alltså att de organisationer som väljer att anställa fler tillfälligt eller på deltid riskerar att bli både mindre lönsamma och mindre produktiva. De organisationer som istället väljer att minska andelen flexibla anställningar kommer sannolikt uppleva en ökad lönsamhet och produktivitet.

Ingen effekt på omsättning

Flexibla anställningar leder heller inte till ökad omsättning, visar studien. Antagandet att deltids- och tillfälliga anställningar skulle vara ett lönsamt sätt hantera arbetstoppar på verkar alltså inte stämma.

Om flexibla anställningar inte är lösningen, vad bör organisationer göra istället?

Källan till prestation i organisationer

För att svara på frågan tror jag att vi behöver starta i en annan ände. Vilka är det som skapar lönsamhet, produktivitet och omsättning i en organisation? Det är såklart de anställda, som på olika sätt är involverade i processen med att skapa och sälja varor och tjänster. För att öka lönsamheten, produktiviteten och omsättningen behöver organisationen därför motiverade anställda som vill och kan prestera i sitt arbete.

Att minska personalkostnaderna genom att använda sig av mer flexibla anställningsformer kanske låter som en smart strategi för kostnadseffektivisering, men i praktiken är det också (kanske främst) ett sätt att minska anställningstryggheten. Forskningen visar gång på gång att jobbtrygghet är en grundläggande förutsättning för motivation. Om de anställda upplever att organisationens personalstrategi präglas av kostnadsreducering och utnyttjande av anställda finns det en risk att de utvecklar negativa hållningar eller väljer att sluta.

Det finns också skäl att anta att de som är deltids- eller tillfälligt anställda inte känner samma tillhörighet till organisationen, och får bristande kompetensutveckling och uppföljning,

Motiverade anställda leder till bättre arbetsmiljö och socialt klimat, vilket i sin tur skapar förutsättningar för kunskapsdelning. Med andra ord, för att skapa lönsamhet och produktivitet i organisationer krävs ett större fokus på de anställdas motivation och mindre fokus på att minska kostnader. 

Hitta artikeln

Författare: Isik U. Zeytinoglu, James Chowhan, Gordon B. Cooke, & Sara Mann
Titel: An ill-informed choice: empirical evidence of the link between employers’ part-time or temporary employment strategies and workplace performance in Canada
Tidskrift: The International Journal of Human Resource Management (2017)

HR-trender 2018

Enligt Oracles trendrapport ”HR Trends Report 2018” visar stora HR-trender att 2018 är medarbetarens år. Vad betyder det? Att HR först nu fokuserar på medarbetarna? För mig låter det som att det kommer alltför många år för sent. Men bättre sent än aldrig. Låt oss se närmare på rapportens HR-trender.

Trend 1: HR går in i post-engagemang tidseran

Engagemang har länge varit ett trendigt ord inom HR, och HR har tagit ägarskap för att skapa engagerande organisationer. Tack vare positiva effekter har engagemang nu blivit en prioritet för hela organisationen, inte bara HR-avdelningen.

Äntligen, säger jag. Ledares förståelse för engagemangets betydelse har äntligen mognat. De som tar detta på allvar arbetar nu hårt för att skapa goda medarbetarupplevelser, som i sin tur leder till mer motiverade, lojala, högpresterande och lönsamma medarbetare. Kanske är det hjälp av den här medvetenheten möjligt att öka andelen engagerade från Sveriges oroväckande 16 procent.

Trend 2: Rekrytera för kompetens istället för självförtroende

Kompetensbristen inom viktiga områden har tvingat organisationer att tänka om i rekryteringsprocessen. Istället för att anställa utifrån ”cultural fit”, kandidatens personlighet eller kandidatens självförtroende har något helt annat fått större fokus. Håll i hatten nu… Kandidatens kompetens! Är det inte helt otroligt att det finns organisationer som först nu har insett att kandidatens kompetens för en roll är viktig.

Vad händer nu med uttrycket ”hire for attitude, train for skills”?

Trend 3: Balansen mellan människa och maskin

Vi går in i en tid som präglas av digitalisering och automatisering. Datorer och maskiner tar över fler och fler arbetsuppgifter som människan tidigare har utfört. Idag handlar det främst om repetitiva uppgifter, vilket för många innebär mer tid till strategiska och komplexa uppgifter.  För vissa innebär det att jobb försvinner.

Utmaningen framöver blir att kombinera människans unika kompetenser med maskinens effektivitet på bästa möjliga sätt.

Trend 4: Gigga hårt

Flexibilitet i arbetslivet har varit ett hett tema under flera år. Anställda ställer numera större krav på att kunna utföra sina jobb var de vill, när de vill och hur de vill. Detta kan innebära arbete på distans, flexibla arbetstider eller kortare tidsbegränsade projektanställningar.

Utmaningen blir att anställa, leda och utveckla personal som inte sitter på kontoret måndag till fredag, nio till fem. Vem ska ta ansvar för att uppdatera och utveckla kompetens, organisationen eller arbetstagaren? Och vad får korta, distanserade och sporadiska anställningar för effekt på företagskultur och engagemang?

Trend 5: Omvärdering av kompensation och belöning

Lön för utfört arbete kommer alltid att vara en viktig del av relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare, men det är långt ifrån det viktigaste. Den sista trenden i rapporten pekar snarare på ett mindre fokus på lön, och istället ett större fokus på andra förmåner och belöningar. Idag väljer arbetstagare bort organisationer med marknadens högsta löner, för att få lägre betalt i en organisation som har ett starkare arbetsgivarvarumärke och erbjuder andra attraktiva förmåner.

Det här sättet att se på belöning kräver mer av arbetsgivaren. Att skapa en positiv och attraktiv medarbetarupplevelse handlar om mer än att betala högsta möjliga lön till sina anställda, det handlar om att faktiskt bry sig och att se medarbetarens behov.

 

Hitta rapporten

Här kan rapporten laddas ner.

Rekryteringsprocessen avslöjar hur det är att jobba hos er

Rekrytering är mer än att attrahera rätt kandidater och rekrytera på ett effektivt sätt. För att en rekryteringsprocess ska bli lyckad är det avgörande att kandidaterna faktiskt väljer att tacka ja till ett eventuellt erbjudande. Det kräver i sin tur att de får en positiv upplevelse av organisationen, inte bara innan de väljer att söka en tjänst utan också genom hela rekryteringsprocessen.

Hur påverkas kandidatupplevelsen under rekryteringsprocessen? 

Kopplingen mellan rekryteringsaktiviteter och organisationens attraktivitet

Följande bevis är baserade på tre oberoende studier som undersöker relationen mellan organisationens attraktionskraft som arbetsgivare och alla delar av en rekryteringsprocess som innehåller någon form av kontakt mellan kandidat och organisation (telefonsamtal, intervju, e-post, information m.m.).

Ni signalerar rättvisa genom era rekryteringsaktiviteter

Resultatet är tydligt. Kandidaternas uppfattning av organisationen påverkas av uppfattningen av rättvisa i olika skeden av rekryteringsprocessen. Genom organisationens agerande under rekryteringsprocessen skapar de sig helt enkelt en bild av hur det är att arbeta i organisationen.  

Hur fungerar det?

Kandidaten försöker minska osäkerheten av en ny arbetsgivare

Vi människor gillar inte osäkerhet. När vi träffar nya människor försöker vi därför minska osäkerheten genom att kommunicera och observera, för att skapa oss en uppfattning av vad den nya relationen innebär.

Likadant fungerar det när en kandidat kommer i kontakt med en organisation för första gången. Osäkerheten, som en ny arbetsgivare innebär, försöker kandidaten minska genom att kommunicera och observera. Vilken information förmedlas via hemsida och under rekryteringsprocessen? Hur behandlas kandidaten under intervjun? Hur svarar rekryteraren på frågor? Hur lång tid tar rekryteringsprocessen?

Alla interaktioner med organisationen ger kandidaten en upplevelse av hur medarbetare interagerar med varandra. Alla handlingar ger en känsla av hur organisationen behandlar sina anställda. All information som delas avslöjar hur organisationen prioriterar och fattar beslut, samt om detta görs på ett rättvist sätt.   

Positiva signaler leder till en positiv upplevelse av organisationen

Under rekryteringsprocessen får kandidaten signaler om rättvisa, via olika former av kontakt med organisationen. Dessa signaler påverkar kandidatens upplevelse av hur attraktiv organisationen är genom att de minskar osäkerheten runt den nya potentiella arbetsgivaren. Informationen, såväl positiv som negativ, hjälper kandidaten att skapa en tydligare och säkrare bild av hur organisationen är som arbetsgivare. Om kandidaten upplever att rekryteringsprocessen är orättvis är det enkelt att dra slutsatsen att flera av organisationens processer är orättvisa. Negativa intryck leder till en negativ upplevelse, och i förlängning en ökad risk för att kandidaten väljer att dra sig ur eller tacka nej till ett eventuellt erbjudande.

Vad innebär detta för dig som rekryterar?

Du måste inse att du skickar signaler genom hur du hanterar och behandlar dina kandidater under rekryteringsprocessen. Därför bör du kanske fokusera mer på kvaliteten av interaktionen du har med kandidater, än på enbart ditt eget perspektiv av effektiva urval och bedömningar.  Sätt kandidatupplevelsen först.

Vad tänker du om det?

 

Hitta artikeln

Författare: H. Jack Walker, Talya N. Bauer, Michael S. Cole, Jeremy B. Bernerth, Hubert S. Feild, & Jeremy C. Short
Titel: Is this how I will be treated? Reducing uncertainty through recruitment interactions
Tidskrift: Academy of Management Journal (2013)

Nyckeln till att behålla kandidaterna genom hela rekryteringsprocessen

Vad är det absolut viktigaste för dig som rekryterare eller rekryterande chef? Vad är det som definierar en lyckas rekryteringsprocess? Är det att du får många ansökningar? Relevanta ansökningar? Är det att du har en process som du känner dig bekväm och nöjd med, och som alla involverade efterlever? Eller är det att kandidaten eller kandidaterna som ni till slut väljer att erbjuda tjänsten till faktiskt tackar ja?

Avgörande för en lyckad rekryteringsprocess

Ansökningar är en förutsättning för att det ska bli en rekryteringsprocess. Själva processen är självklart också viktig. Men i slutändan är det trots allt resultatet som räknas. Om de kvalificerade kandidaterna hoppar av, om du inte kan rekrytera de du vill rekrytera, då spelar det andra mindre roll.

Vad får kandidater att hoppa av en rekryteringsprocess? 

Vet du vad som leder till att dina kandidater väljer att dra sig ur rekryteringsprocessen? Den aktuella studien undersöker just detta. Deltagarna, som alla sökte en tjänst på ingångsnivå i ett tillverkningsföretag, fick svara på frågor om sin upplevelse av rekryteringsprocessen samt intresse för tjänsten och avsikt att fullfölja eller lämna processen.

Under rekryteringsprocessens gång mättes engagemang, upplevelse av rättvisa, upplevd “match” med jobbet och organisationen, förväntning om att få ett erbjudande, upplevda alternativ, avsikt att dra sig ur rekryteringsprocessen, samt faktiska avhopp.

Engagemang och rättvisa får en avgörande roll

Tre av de undersökta faktorerna har ett direkt samband med faktiska avhopp i rekryteringsprocessen. Den första är, föga förvånande, avsikten att hoppa av. Det finns med andra ord en koppling mellan kandidatens tanke om att dra sig ur rekryteringsprocessen, och att kandidaten faktiskt gör det. Inte helt oväntat. Den andra är upplevelsen av match med organisationen. Kandidaten skapar sig en uppfattning om huruvida organisationen och arbetsgivaren passar personen i fråga, och väljer att stanna eller lämna processen utifrån det. Den tredje faktorn som har direkt koppling till avhopp är engagemang i rekryteringsprocessen. Om kandidaten inte känner sig engagerad genom processen är det större risk att hen väljer att dra sig ur.

Låt oss se närmare på avsikten att hoppa av rekryteringsprocessen. Återigen visar sig engagemang spela en stor roll. Ju mindre engagerad kandidaten känner sig, desto mer tänker personen på att hoppa av. Avsikten att lämna rekryteringsprocessen verkar också vara kopplat till upplevd match med jobbet och organisationen, samt förväntningar på att få ett erbjudande. Kandidater som upplever att arbetet och organisationen passar dem, och som tror att de kan få ett erbjudande, tänker mindre på att lämna. Studien hittar även ett direkt samband mellan upplevelsen av rättvisa och avsikten att dra sig ur. En rekryteringsprocess som upplevs som orättvis riskerar med andra ord att öka kandidaternas avsikt om att hoppa av.

En rekryteringsprocess som är designad för att behålla rätt kandidater

För att behålla dina kandidater genom hela rekryteringsprocessen måste du ta hänsyn till dessa faktorer. Minska avhopp genom att designa en process som är engagerande, men samtidigt rättvis. Engagera genom spännande moment som triggar kandidaten att prestera sitt bästa. Visa rättvisa genom att ge tydlig och konsekvent information till alla sökare, behandla alla med respekt och värdighet, ge kandidaterna fler möjligheter att visa vad de kan, samt använda bedömningsverktyg som är trovärdiga och relevanta för den aktuella tjänsten.

 

Hitta artikeln

Författare: Gary W. Giumetti & Patrick H. Raymark
Titel: Engagement, procedural fairness, and perceived fit as predictors of applicant withdrawal intentions: A longitudinal field study
Tidskrift: International Journal of Selection and Assessment (2017)

 

Vad är evidensbaserad HR och varför ska du bry dig?

Det här är riktat till dig som jobbar inom human resources (HR) eller HR-relaterade områden. Det här är till dig som vill vara trovärdig och få resultat i ditt arbete. Det handlar om evidensbaserad HR. 

Har du någon gång frågat dig själv vad du baserar dina  beslut på? Om du är ärlig mot dig själv, hur stor andel är baserade på vetenskapliga bevis? Låt oss prata om hur verkligheten inom HR ser ut, vad evidensbaserad HR är och varför just du bör bry dig om det.

Brist på kunskap och vetenskapliga beslut

Så här ser verkligheten inom HR ut:

  • Det finns ett stort glapp mellan kunskap och praktik hos personer som arbetar inom HR, och vad forskningen säger. Gång på gång visar stora studier att HR-utövare i genomsnitt har koll på 50-60 procent av den viktigaste forskningen inom HR. Särskilt stort är glappet inom rekrytering och urval. Jag har skrivit mer om detta här.
  • Glappet leder till att metoder som har visat sig vara effektiva i forskning inte används i praktiken. Samtidigt används metoder utan vetenskapligt stöd utbrett, metoder som kan vara ineffektiva eller till och med skadliga för organisationen.
  • Beslut inom HR baseras ofta på något helt annat än vetenskap. Populära källor till beslut är andras agerande, ideologi och personliga övertygelser, trender, konsulter och marknadsföring, och egen kompetens. Egen kompetens innebär alltså inte kompetens inom det aktuella området utan snarare ”jag är bra på x, därför borde vi göra något med x”.

Varför är det här ett problem?

Du kanske tänker att bristen på kunskap och vetenskaplig praktik inte är så allvarlig, att 50-60 procent är bättre än ingenting, att du gör så gott du kan.  Jag tänker så här: du representerar en professionell yrkesgrupp och ett vetenskapligt område. Genom ditt agerande och dina resultat, skapar andra runt omkring dig en uppfattning om hur effektivt och lönsamt HR är. Om vi som jobbar inom HR inte lyckas utöva yrket på ett sätt som skapar resultat, då försämrar vi inte bara vårt eget rykte utan hela yrkeskårens.

Varför bör du arbeta evidensbaserat?

Den uppenbara fördelen med att arbeta evidensbaserat är att du faktiskt kan få de positiva effekter som forskningen visar att HR-aktiviteter har på organisatorisk prestation. Du ökar sannolikheten för att få önskade effekter och resultat av dina insatser. Med resultat kommer större auktoritet, större förtroende, större mandat. HR kan få utrymmet de förtjänar i alla organisationer.

Vad är evidensbaserad HR?

Vad innebär det att arbeta evidensbaserat? Kort sammanfattat handlar det om hur beslutsprocessen ser ut. En evidensbaserad beslutsprocess är baserad på vetenskapliga bevis, expertis, organisatorisk kontext och viktiga intressenters värderingar. Tidigare forskning får vägleda viktiga beslut, utan att andra viktiga perspektiv helt glöms bort.

Evidensbaserad HR kräver mer av dig som praktiker. Det kräver en förståelse för forskning inom bland annat HR, psykologi och pedagogik. Med vetenskapen som grund kan du bättre förstå om och på vilket sätt HR-aktiviteter kan lösa olika problem. Tillsammans med kunskap om kontexten och andra viktiga faktorer kan du avgöra vilka insatser som är lämpligast med tanke på potentiella fördelar och nackdelar, nytta och kostnader.

Bristen på kunskap inom HR

Du som jobbar med Human Resources (HR), nu är det dags för en verklighetskontroll. Vi måste prata om bristen på kunskap inom HR.

Jag har skrivit om detta tidigare här, (och det var faktiskt det som fick mig att starta den här bloggen) men det tål att upprepas.  Den största majoriteten av personer som jobbar inom HR har alldeles för dålig koll på forskningen, och beslut baseras på allt annat än vetenskapliga bevis. Med största sannolikhet gäller det även dig. Jag säger det inte för att provocera eller ge dig dåligt samvete, utan för att självinsikt är första steget till förändring – och jag vill se förändring nu.

Forskningen bekräftar bristen på kunskap inom HR gång på gång

Här följer några exempel på studier som har bekräftat kunskapsbristen inom HR.

  • 2002, USA: I genomsnitt hade HR-personer koll på 57 procent av den viktigaste forskningen. Särskilt stor var kunskapsbristen inom rekrytering och urval, motivation genom målsättning och aktiviteter för ökad prestation (källa).
  • 2008, Nederländerna: HR-personerna hade koll på i genomsnitt 62 procent av forskningen. Särskilt dåliga resultat på rekrytering och urval (källa).
  • 2009, Australien: I genomsnitt koll på 60 procent. Återigen värst på urval (källa).
  • 2016, Spanien: I genomsnitt koll på 58 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Sydkorea: I genomsnitt koll på 53 procent. Värst på urval (källa).
  • 2016, Finland: I genomsnitt koll på 52 procent. Värst på urval (källa).

Beslut som baseras på annat än forskning

Hur ser det ut i verkligheten då? Vad baseras beslut inom HR på? Faktum är att den sanningen är ännu mer oroväckande än kunskapsbristen. I värsta fall är färre än 15 procent av besluten inom HR baserade på forskning (källa).

Vad baserar du dina beslut på när forskningen inte är med i bilden? 

  • Vad andra i branschen gör?
  • Dina ideologier eller övertygelser om hur det borde vara?
  • Trender?
  • Vad konsulter och marknadsförare (som kanske dessutom försöker sälja dig något) säger?
  • Det du själv tror att du är bra på (det är ju enklare att fatta beslut där du känner dig trygg på genomförandet)?

Ovanstående är några av de vanligaste källorna till beslut inom HR (källa). Kort sammanfattat baseras de på egna subjektiva upplevelser och vad andra i branschen säger och gör. Vetenskapligt? Det kan diskuteras.

Varför är problemet så utbrett?

För att kunna förändra behöver vi förstå varför problemet har uppstått. Fundera över din egen yrkesroll, vilka beslutssituationer du möter dagligen eller mer sällan, och hur du fattar dina beslut. Om beslutsprocessen sällan eller aldrig involverar någon form av vetenskaplig forskning, vad tror du att det beror på?

  • Tidsbrist? Du upplever att du inte har tid att göra research.
  • Tillgång till forskning? Du vet inte var du hittar relevant forskning.
  • Förståelse för forskning? Du vet inte hur du ska läsa eller tolka forskningsresultat.
  • Övertygelser? Du har större tro på din egen erfarenhet, andras erfarenhet eller det andra påstår än vad ett forskningsresultat visar. Förstahandsinformation känns pålitligare än en diffus och svårläst artikel.
  • Envishet? Du vet vad forskningen säger, men du väljer att göra något annat ändå. Kanske för att det verkar enklare, roligare eller mer spännande för dig.

Jag vill höra dina tankar om och erfarenheter av bristen på kunskap inom HR och ovetenskapligt yrkesutövande. Skriv gärna en kommentar.

Varför prestationsbaserad lön (provision, bonus) inte alltid får positiva effekter på prestation

Förstå effekterna av villkorlig lön

Använder du villkorlig lön (t.ex. provision eller bonus) som ett strategiskt verktyg för att uppmuntra prestation eller positiva beteenden i din organisation? Vet du hur det påverkar de anställdas attityder? Eller hur det påverkar deras upplevelse av arbetet? Genom att lära dig mer om detta kan du bättre förstå effekterna av villkorlig lön, samt varför du inte alltid får de positiva effekter som du hoppas på. 

Studie som undersöker sambandet med attityder och arbetsintensifiering

Detta är en kvantitativ studie som undersöker sambandet mellan olika typer av villkorlig lön (prestationsbaserad lön, vinstdelning och delägarskap för anställda) och positiva attityder hos de anställda (jobbtillfredsställelse, engagemang och tillit till ledningen). Den undersöker även om villkorlig lön gör att arbetet upplevs som mer intensivt, och om detta i sin tur minskar eventuella positiva effekter.

Prestationsbaserad lön starkast samband med positiva attityder

Studien konstaterade följande samband:

  • Prestationsbaserad lön hade direkt positivt samband med såväl jobbtillfredsställelse som engagemang och tillit till ledningen.
  • Prestationsbaserad lön hade också direkt samband med intensifiering av arbetet.
  • Intensifiering av arbetet hade i sin tur negativt samband med jobbtillfredsställelse och tillit till ledningen.
  • Vinstdelning hade inget samband med jobbtillfredsställelse. Vinstdelning hade dessutom negativt samband med engagemang och tillit till ledningen.
  • Delägarskap hade negativt samband med jobbtillfredsställelse, men inget samband med engagemang eller tillit till ledningen.
  • Vinstdelning och delägarskap hade inget samband med intensifiering av arbetet.

Prestationsbaserad lön ingen garanti för positiva effekter

Vad kan vi utläsa av det här resultatet? För det första ser det ut som att prestationsbaserad lön inte alltid ger de positiva effekter på prestation eller beteende som den förmodligen syftar till. En orsak kan vara att lön som är baserad på vissa prestationer eller resultat ökar risken för att arbetet upplevs som intensivt och påfrestande. Studien visar att prestationsbaserad lön kan leda till högre jobbtillfredsställelse, större organisatoriskt engagemang och ökad tillit till ledningen, men att dessa positiva effekter kan bli mindre eller utebli om lönemodellen också leder till en upplevelse av intensifiering av arbetet.

Hur tar vi med oss den här insikten vidare? Jag tänker att organisationer som använder prestationsbaserad lön som löneform och strategiskt verktyg, och som hoppas på positiva effekter av den, måste skapa system för stöd och hantering av den intensifiering som löneformen kan medföra. Likaså kan det vara bra för anställda med prestationsbaserad lön att vara medveten om risken och skapa egna strategier för hantering av eventuell stress.   

För det andra verkar det som att vinstdelning och delägarskap inte resulterar i önskvärda attityder hos anställda. Företag bör kanske fråga sig varför dessa belöningsformer används och om de ger önskad effekt.

Strukturerade intervjuer och enkäter som datainsamlingsmetod

Datan samlades in genom strukturerade intervjuer och enkäter på medarbetare och chefer på arbetsplatser i Storbritannien. Totalt användes intervjuer med 1 923 chefer och 13 657 enkätsvar från 1293 arbetsplatser.

Resultaten kontrollerades mot ålder, kön, typ av anställning, längd på anställning samt storlek på organisationen.

 

Hitta artikeln

Författare: Chidiebere Ogbonnaya & Kevin Daniels
Titel: Does contingent pay encourage positive employee attitudes and intensify work?
Tidskrift: Human Resource Management Journal (2017)

Hur påverkar rättvisa och turbulens effekten av prestationsbaserad lön (provision, bonus)?

Prestationsbaserad lön som ett strategiskt verktyg

Provisioner och bonusar, prestationsbaserad lön eller villkorlig ersättning för arbete, används ofta som ett strategiskt verktyg för att uppmuntra rätt beteenden och belöna effektivitet. Det är till exempel vanligt att en VD får lön utifrån företagets prestation på nyckeltal som är av intresse för ägarna. Tidigare forskning på effekten av villkorlig ersättning har ofta fokuserat på högsta chefsnivå, men de är ju inte bara de som får villkorlig ersättning. Därför är den här studien, som istället undersöker anställda, intressant.

Hur påverkar prestationsbaserad lön anställdas attityder och organisationens prestation?

Detta är en kvantitativ studie som undersöker om villkorlig prestationsbaserad lön (t.ex. provision och bonus) påverkar anställdas engagemang och kompetens, och i förlängningen organisationens operativa och finansiella prestation. Studien undersöker också om de anställdas attityder mot och effekten av villkorlig lön påverkas av intern och extern kontext, såsom upplevelsen av rättvisa eller turbulens (t.ex. osäkerhet i anställningen eller en dynamisk och oförutsägbar marknad).

Studien testar således följande modell:

Positiva samband med attityd och prestation

Studien får följande resultat:

  1. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och operativ prestation, men inget samband med finansiell prestation.

  2. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och engagemang hos anställda. Det finns också ett positivt samband mellan engagemang och organisationens operativa och finansiella prestation.

  3. Det finns ett positivt samband mellan prestationsbaserad lön och kompetens hos anställda. Likaså finns också ett positivt samband mellan kompetens och operativ prestation, men inte mellan kompetens och finansiell prestation.

  4. När anställda upplever hög organisatorisk rättvisa ökar prestationsbaserad lön engagemanget, medan när de upplever låg rättvisa minskar den engagemanget. Sambandet mellan prestationsbaserad lön och kompetens påverkas inte av upplevelsen av rättvisa.

  5. När det kommer till engagemang visar det sig att hög turbulens gör att prestationsbaserad lön ökar engagemanget. Däremot finns det en negativ interaktion mellan turbulens och kompetens, vid hög turbulens minskar presationsbaserad lön de anställdas kompetens och vid låg turbulens ökar den kompetensen.

Resultatet visar också att följande kontrollvariabler kan påverka de anställdas engagemang och kompetens:

  • Företagets storlek: större företag tenderar att ha större organisatoriskt engagemang och högre kompetens hos anställda. Större företag tenderar också att prestera bättre operativt än mindre företag.
  • Andel chefer: företag med större andel chefer tenderar att ha större organisatoriskt engagemang, men sämre finansiell prestation.
  • Andel kvinnor: företag med större andel kvinnor tenderar att ha mindre organisatoriskt engagemang.

Betydelsen av organisatorisk rättvisa

Sammanfattningsvis konstaterar studien samband mellan prestationsbaserad lön och de anställdas engagemang och kompetens, mellan prestationsbaserad lön och operativ prestation, samt mellan engagemang och kompetens var för sig och operativ prestation. Det konstateras också ett samband mellan engagemang och finansiell prestation, men detta verkar inte vara kopplat till prestationsbaserad lön.

Studien lyckas också hitta två variabler som påverkar sambandet mellan prestationsbaserad lön och anställdas engagemang och kompetens. Upplevelsen av organisatorisk rättvisa verkar vara en förutsättning för att villkorlig lön ska öka engagemanget hos de anställda. Likaså verkar låg turbulens vara en förutsättning för att prestationsbaserad lön ska öka kompetensen hos de anställda. Intressant nog fungerar inte turbulens på samma sätt när det kommer till engagemang, där prestationsbaserad lön har starkare samband med organisatoriskt engagemang vid hög turbulens än vid låg turbulens.

För att olika former av prestationsbaserad lön (t.ex. provisioner och bonusar) ska ge önskad effekt på organisationens prestation är det därför viktigt att de anställda upplever rättvisa när det kommer till fördelning och distribuering av resurser, det vill säga att de har tillit till att löneutbetalningen blir korrekt.

Koreansk studie

Datan samlades in över 5 år i 227 koreanska företag med fler än 100 anställda. HR-funktionen rapporterade hur stor procent av total lön som var villkorlig och prestationsbaserad, och HR, avdelningschefer och arbetare fick svara på en enkät. Finansiell prestation mättes utifrån Return on Assets (ROA).

Effekterna kontrollerades mot organisationens storlek och ålder, bransch, andel chefer, andel kvinnliga anställda, samt om organisationen erbjuder utvärderingssamtal eller kompetensutveckling.

Behov av mer forskning

Studien undersöker effekter på anställda som en samlad grupp, men prestationsbaserad lön tenderar att vara vanligare hos chefer, anställda inom marknadsföring och försäljning, samt anställda inom forskning och utveckling. Kanske hade studien blivit mer användbar om det hade differentierat mellan olika grupper av anställda.

Studien undersöker enbart koreanska företag. Kan det finnas en nationell kontext som påverkat resultatet?

 

Hitta artikeln

Författare: Sun Young Sung, Jin Nam Choi, & Sung-Choon Kang
Titel: Incentive pay and firm performance: moderating roles of procedural justice climate and environmental turbulence
Tidskrift: Human Resource Management (2017)

Vilka intervjufrågor är bäst? En jämförelse mellan situations- och beteendeorienterade frågor

Vilka intervjufrågor är bäst i strukturerade intervjuer?

Det är sedan tidigare konstaterat att strukturerade intervjuer är bättre på att förutspå framtida arbetsprestation än ostrukturerade intervjuer. Men vilka strukturerade intervjufrågor är egentligen bäst?

Det två vanligaste varianterna är situationsorienterade (fokus på hur kandidaten skulle agera i hypotetiska arbetssituationer) och beteendeorienterade (fokus på att beskriva en faktiskt situation som kandidaten har varit med om). Många använder båda varianterna, kanske i en och samma intervju, men vad säger egentligen forskningen? Fyller frågorna samma funktion eller fungerar de olika bra i olika situationer? Borde de användas tillsammans hur som helst? Är någon av dem bättre på att förutspå framtida arbetsprestation? Dessa spännande frågor avser den här studien att svara på!

Kvantitativ metastudie

Detta är en kvantitativ metastudie baserad på 14 tidigare studier som har undersökt överensstämmelsen mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor inte utbytbara

Den här studien visar att antagandet att situationsorienterade och beteendeorienterade intervjufrågor skulle vara direkt utbytbara alternativ till varandra inte helt stämmer. Överlag konstateras endast en måttlig överensstämmelse mellan de två typerna av frågor, men den kan också vara betydligt lägre till följd av andra omständigheter i intervjuns struktur. Lägst överensstämmelse verkar ske när intervjun är en faktisk anställningsintervju, innehåller få frågor av respektive frågetyp med låg intern konsistens och när probing inte är tillåtet. Högst överensstämmelse kan skapas vid motsatsen.

Studien ger också stöd för att situationsorienterade intervjufrågor kan vara bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen finns det behov för mer forskning på intervjufrågornas förmåga att förutspå beteenden.

Låt oss gå djupare in på resultatet

Överlag finner studien ett måttligt samband (0.4) mellan situations- och beteendeorienterade intervjufrågor.

Undersökning av de potentiella moderatorerna visar att:

  • Större intern konsistens skapar större överensstämmelse.
  • Intervjulängd (antal frågor) inte verkar ha någon större påverkan på överensstämmelse.
  • Anställningsintervjuer ger mindre överensstämmelse mellan frågorna jämfört med forskningsintervjuer.
  • Probing av både situations- och beteendeorienterade frågor leder till större överensstämmelse.

Undersökning av frågetypernas validitet visar att situationsorienterade intervjufrågor är något bättre än beteendeorienterade frågor på att förutspå framtida arbetsprestation. Detta är intressant eftersom tidigare studier har indikerat motsatsen. Kan det bero på att den underliggande premissen bakom beteendeorienterade frågor (att tidigare beteende kan förutspå framtida beteende) är mindre korrekt än premissen bakom situationsorienterade frågor (att intentioner kan förutspå framtida beteende)? Vid en kombination av de båda frågetyperna är validiteten större vid större överensstämmelse mellan frågorna.

 

Metastudie baserad på studier från USA, Canada, Tyskland och Schweiz

Metaanalysen är baserad på data från 14 tidigare studier på temat (29 urvalsgrupper). De studier som är inkluderade har sett på sambandet mellan situations- och beteendeorienterade frågor i tillfällen då de har avsett att mäta samma dimension (kompetens, egenskap e.l.). Datamaterialet inkluderar även data om potentiella moderatorer (faktorer som skulle kunna påverka överensstämmelsen mellan de två frågetyperna).

Originalstudierna är publicerade mellan 1994 och 2016, och urvalen är uteslutande från USA, Canada, Tyskland och Schweiz. Moderatorer som undersöks är intern konsistens (att frågor som avser att mäta samma dimension ger liknande svar), intervjulängd, intervjusyfte (anställning eller forskning) och möjlighet till probing (att som intervjuare få gräva djupare i intervjusvaren och tydliggöra eventuella oklarheter).

Resultaten bör tolkas med viss försiktighet

Analyserna är baserade på ett relativt litet antal studier så viss försiktighet bör vidtas vid tolkning av resultaterna.

 

Hitta artikeln

Författare: Satoris S. Culbertson, William S. Weyhrauch, & Allen I. Huffcutt
Titel: A tale of two formats: direct comparison of matching situational and behavior description interview questions
Tidskrift: Human Resource Management Review (2017)

Låt oss konstatera detta nu: HR har positiv effekt på organisatorisk prestation

Svaret på frågan som alla inom HR funderar över 

Har HR en påverkan på prestation i en organisation? Den frågan har många försökt svara på, men tidigare forskning på sambandet mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation har visat motstridiga resultat. Många studier visar på ett positivt samband mellan HR-aktiviteter och prestation, men det finns vissa teoretiska oklarheter som den här metastudien försöker reda ut.

Tre teoretiska perspektiv

Detta är en kvantitativ metaanalys som utgår från fyra tidigare metastudier på samma tema. Syftet är framför allt att testa tre olika teoretiska perspektiv:

  • Configurational perspective: att system av HR-aktiviteter (HPWPs) har större effekt på organisatorisk prestation än enskilda HR-aktiviteter.
  • Universalistic perspective: att enskilda HR-aktiviteter har större effekt än HPWPs.
  • Contingency perspective: att effekten av HR-aktiviteter och HPWPs är kontextberoende.

Låt oss konstatera det en gång för alla: HR har positiv effekt på organisatorisk prestation

Kort och gott: alla HR-aktiviteter utom interna jobb- och karriärmöjligheter har ett positivt och signifikant samband med organisatorisk prestation oavsett kontext. Dock är storleken på effekten kontextberoende, och kan variera beroende på sektor, storlek på organisationen, och i vilken världsdel organisationen är verksam.  

Starka samband men kontextberoende effektstorlekar

Studien konstaterar ett positivt och signifikant samband mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation, med en relativt liten effektstorlek. Det betyder att det finns ett tydligt samband men att effekten på prestation inte är så stor.

Att HPWPs skulle ge större effekt på organisatorisk perspektiv än enskilta HR-aktiviteter (configurational perspective) får begränsat stöd i studien.

Däremot får teorin om det motsatta, att enskilda HR-aktiviteter ger större effekt på prestation än HPWPs (universalistic perspective), stöd. Det visar sig att samtliga undersökta HR-aktiviteter (bortsett från interna jobb- och karriärmöjligheter) har ett positivt samband med organisatorisk prestation oavsett sektor, organisationens storlek, samhällskontext, typ av prestationsmått, och deltagare i studien.

Starkast stöd får hypotesen att effekten av HR-aktiviteter är kontextberoende (contingency perspective). Resultaten visar att effekten av en HR-aktivitet kan till 4 procent förklaras av HR-aktiviteten i sig, medan resten förklaras av sektor, organisationens storlek och samhällskontext (världsdel).

  • Sektor: HR-aktiviteter ger störst effekt på organisatorisk prestation i industriföretag, och något mindre effekt (dock fortfarande signifikant och positiv effekt) på tjänsteföretag. 
  • Storlek: stora organisationer (fler än 250 anställda) får störst effekt medan små organisationer (färre än 50 anställda) får minst effekt på prestation.
  • Samhällskontext: sambandet mellan HR-aktiviteter och organisatorisk prestation är störst i Asien, Östeuropa och Mellanöstern, och signifikant mindre i Australien, Europa och Nordamerika.  

Sambandet mellan HR-aktiviteter och prestation är starkt oavsett vilket typ av mått på prestation som används. Dock verkar sambandet vara starkare när prestation mäts subjektivt än när det mäts objektivt. Det visar sig också att sambanden är starkare med operativa prestationer än med finansiella prestationer. 

En replikering och expansion av tidigare metastudier

Studien replikerar, integrerar och expanderar tidigare studier. Totalt är metaanalysen baserad på 89 studier. Studierna som är inkluderade i analysen är de som var inkluderade i de fyra tidigare metastudierna samt några nya som författarna lade till. I den statistiska bearbetningen undersöker de framför allt samband mellan HR-aktivitet och organisatorisk prestation, samt hur starka sambanden är. De HR-aktiviteter som är med i studien är HPWPs, utveckling, vinstdelning, utbildning, interna jobb- och karriärmöjligheter, delaktighet och anställningstrygghet.

Risk för felaktiga slutsatser

Eftersom analysen består av många tester finns det en viss risk för felaktiga slutsatser utifrån urvalet. Analysen är också begränsad av datan från tidigare studier, och kan därför inte testa de aktuella teoretiska perspektiven fullt ut.

 

Hitta artikeln

Författare: Daniel Tzabbar, Shay Tzafrir, & Yehuda Baruch
Titel: A bridge over troubled water: Replication, integration and extension of the relationship between HRM practices and organizational performance using moderating meta-analysis
Tidskift: Human Resource Management Review (2017)